Hvordan endrer du oppførselen til en erfaren selger?

Hver klient jeg takle, på en eller annen måte, spør til slutt det spørsmålet. Ordene kan være forskjellig, men spørsmålet er den samme. I denne turn-of-the-tallet økonomisk miljø, er det en universell spørsmålet. Hvis du ikke har konfrontert problemet ennå, er det bare et spørsmål om tid før du vil.

Her er i hvilken sammenheng dette spørsmålet overflater. Selskapet må gjøre noen endringer som påvirker salgsteamet: En ny kompensasjonsprogram, en ny automatisering verktøy, en ny salgsprosess, en ny måte å jobbe med inne selgere - en ny noe. De fleste salg styrker er satt sammen av en rekke personer, alt fra de uerfarne rookies, til de veteranene som har vært rundt for alt fra fem til tjuefem år. Rookies er ivrige etter å lære og rask å tilpasse seg det nye ting, mens de fleste av veteranene er satt i sine måter og motstandsdyktig mot det nye initiativet.

Spørsmålet om hvordan du får de veteraner å omfavne og implementere nye ting kommer alltid opp innenfor rammen av en bestemt endring at selskapet ønsker å gjøre. Fra mitt perspektiv, men det er et større problem.

Veteranene kan være resistente mot den spesifikke endringen blir gjennomført i dag. Men det vil være en annen endring neste år, og igjen året etter det, og året etter det, og så videre for resten av våre karrierer. Dagens utgave, uansett hva det er, er bare et symptom på et større problem. Som et isfjell, veteranene motstand mot det nye initiativet er det du ser over overflaten, men under fasaden er en mye større kraft å regne med. Det er ikke motstand mot denne endringen; det er motstand mot enhver endring som er problemet. Ignorere det i dag, og du kommer sannsynligvis til ram opp mot det igjen i nær fremtid. Så, før eller senere, er enhver rektor eller salgskonsulent kommer til å møte utfordringen med å gjennomføre endringen med erfarne selgere.

Det er viktig å erkjenne at det finnes unntak fra regelen. Noen erfarne, veteran selgere åpent omfavne det neste og faktisk lede veien. Men den slags holdning er sjelden. Hvis du har en veteran med en "endring er flott, la oss gjøre det" holdning, være takknemlig. Resten av verden må konfrontere dette problemet.

Den kne-jerk reaksjon er, selvfølgelig, for å si: "Gjør det på denne måten, eller finne en annen jobb." Det ville virkelig være flott hvis det var så enkelt. Men mange av disse veteran selgere ha vært konsekvente utøvere i det siste, og mange ledere føler lojalitet til de som har hjulpet dem med å bygge sin virksomhet. I tillegg veteranene er typisk stabburene av produktkunnskap, godt forankret i deres gode kontoer, og tilstrekkelig, hvis ikke bedre, utøvere. Så, mens det er lett å si: "Send dem til å endre eller forlate," virkeligheten er mye mer kompleks enn som så.

Her er syv viktige å endre atferden til en erfaren selger.

Sju trinn til å gjennomføre endringen

1.) Mandat endringen. For mange ledere prøver å få alvorlige endringer uten å være offentlig forpliktet til det selv. Dette halvhjertede engasjement er åpenbart for de ansatte, og gir dem en mental flukt. Tross alt, hvis ledelsen ikke er veldig opptatt av, hvorfor skulle de være? Ikke la det skje. Hvis du vil at endringen skal pinne, og deretter sette din personlige makt bak det. Du annonsere det til alle, du forklare begrunnelsen, du begår eiendelene i selskapet til det, du la alle vite at denne endringen kommer til å være hvordan selskapet driver virksomhet. Du vil se på det.

2.) Kommun klare forventninger. OK, du har mandat endringen. Nå må du sørge for at disse veteran selgerne vet spesifikt hva som forventes av dem personlig. For eksempel kan du være å implementere en ny salgsteamet automatisering verktøy. Du har mandat det offentlig. Nå, sette seg ned med hver selger og si: "Mary, innen 1. mai forventer vi at du skal bruke den kundestam skjermen og anropsrapporten funksjon. Ved 1. juli forventer vi at du benytter iløpet for hver sitatet du gjør. Ved 1 september forventer vi at du skal være fullt funksjonell på alle fem moduler. " Følge den opp med en skriftlig notat som sier akkurat det samme. Nå, alle vet nøyaktig hva som er forventet. .

3) Bind oppførselen til noen belønning. Det ville være fint om du kunne gjøre 10% av sin lønnsslipp avhengig av dem møte forventningene du setter ut. I de fleste tilfeller er for vanskelig å trekke av logistikken av dette. Prinsippet fortsatt, men. Kanskje du kan ha en stor bankett for hver selger som har oppnådd forventningene. Inkluder ektefellene. Kanskje du kan alle gå til en sportsbegivenhet. La alle vite, inkludert ektefeller, som denne spesielle anledningen er bare for de som gjør endringen. Selvfølgelig, hvis du kunne knytte en del av deres lønnsslipp til endringen ...

4.) Tren dem. Bare de virkelig ivrige etter å forandre vil plukke opp den nye virkemåten på egenhånd. Alle andre, vil 95% av kraften som er igjen, krever spesifikk og repeterende opplæring i ting som du vil de skal gjøre. Ikke undervurder dette. Det er en tommelfingerregel i salgsteamet automaton prosjekter, for eksempel, at kostnadene av opplæringen vil omtrent like mye som prisen på programvare og maskinvare. Så, hvis det koste deg $ 2500 per person for det nye systemet, vil det koste deg $ 2500 per person for tilstrekkelig trene dem i det nye systemet. Hvis du ikke er klar til å bære denne kostnaden, ikke mandat endringen til å begynne med.
Jeg er stadig overrasket over hvor mange selskaper, som, mens på andre måter er progressive og veldrevet, har aldri tenkt å budsjett for opplæring. Det er som om deres behov for å gi opplæring til sine folk er noe de aldri vurdert. Ikke faller inn i klassen av selskaper som ikke innser at trening er en pågående investeringer. Har tenkt å betale for å trene dem. .

5) Støtte endret atferd. Bare fordi du har trent dem betyr ikke at alle "har det." De vil fortsatt trenger påminnelser, til noen snakke om konkrete spørsmål, håndbøker for å se ting opp i, nettsteder for å gå til anmeldelse av endringen, etc. Sett opp infrastrukturen for å støtte den endrede atferden før du begynner treningen. .

6) Administrere og overvåke endringen. I vår Vekst Coach - Sales Management System, innføre vi en formell, meget strukturert månedlig møte mellom salgssjef og selger. Enten du bruker vårt system eller ikke, er det en god idé å møtes regelmessig med hver selger til å overvåke deres vekst og fremgang i å møte forventningene. Still spørsmål som "Hva fremgang er det du gjør?" "Er du der du trenger å være?" "Hvorfor eller hvorfor ikke?" "Hva skal du gjøre nå?" "Hvordan kan jeg hjelpe?"

7.) Vær forberedt på å ta affære. Etter at du har gjort alt dette, du virkelig har investert selskapets eiendeler i en betydelig innsats for å hjelpe denne personen gjøre endringen. Hva om han /hun fortsatt ikke?
På dette punktet, må du gjøre en besluttsomhet. Er dette en "kan ikke gjøre" problemet, eller er det en "vil ikke gjøre" problemet? Med andre ord, er problemet at selgeren bare ikke har evnen til å gjøre hva du vil at han /henne til å gjøre? Hvis det er tilfelle, så kanskje de bør være i en annen jobb i din bedrift. Sin nåværende jobb kan ha vokst utover sine evner. Det skjer.

På den annen side, kan problemet ikke har noe å gjøre med evner, men ligger i holdningen. Er problemet at de ikke vil gjøre det? Hvis det er tilfelle, så kan det nå være på tide å skille lag med denne personen.

Fremtiden av salgsteamet vil være preget av konstant og rask endring. Og hver selger må forventes å være støttende av denne forandringen. Det er en del av stillingsbeskrivelsen. Motstand mot dagens initiativ vil føre til motstand mot morgendagens.

Selskapet som konsekvent kan håndtere denne endringen og systematisk føre til atferd vil ha en alvorlig konkurransefortrinn over de som selgere er låst i atferd som pleide å jobbe
.