Change Management: Det er alt i Mind

Siden midten av 1990 &'; s den Standish konsernet har jevnlig publisert sin Chaos rapport1 å se på effekten av endringsprosjekter, og hvis vi tar sine funn til pålydende da vil vi være klar over at den globale track record av endring i organisasjoner er ikke veldig imponerende – i gjennomsnitt det siste tiåret de rapporterer 34 prosent av prosjektene som blir vellykket, 43 prosent delvis vellykket og en konstant rumpe på 19 prosent som har feilet, som er forlatt uten avkastning for investeringen.

Men selv sette disse dataene til side mest organisasjonsutvikling (OD) utøvere vil være enig med observasjonen at forvaltningen av endring i organisasjoner er generelt verken godt planlagt eller utført. Når en offentlig sektorleder beskrevet en fersk " smidig arbeids &'; endringsprosjektet som " ikke så ille som forrige gang &'; det var ment som ros og reflektert hans gjentatte opplevelser av dårlig forvaltet endring. Denne mangelen på effektiv endringsledelse er åpenbart et problem som endringen er kommet for å bli – som spådd av Heraklit i 500 BC – og endringstakten synes å stadig øke som gjenspeiles av Figur 1.

Figur 1 Økende Speed ​​of Change

Noen er forbløffet av paradokset i denne brønnen rapportert, hurtig og konstant forandring og tilsynelatende " sameness &'; av produkter og løsninger på displayet på, for eksempel, de store OD eller læring og utvikling (L & D) konferanser og utstillinger. Men i det siste er det synes å være en " nye gutten på blokken &'; med økende henvisning til nevrovitenskap og hvordan dette vil forandre effekten av vår arbeidsplass intervensjoner – mye som hvordan e-læring og nå m-læring har blitt hyllet.

Men det er ikke noe universalmiddel for organisatoriske feiler og vi ville være tåpelig å tro på noen som forteller oss noe annet. Men selv åpner for hypen og flust av neuro-nonsense, ikke nevrovitenskap synes å være fremstår som en ny, verktøy for å hjelpe oss å forstå og arbeide med tenkning og atferd. Som Abigail Baird av Vassar College antyder; det er fornuftig å være skeptisk hevdet nevrovitenskap om læring som doesn &'; t synes å være fornuftig eller støtte etablerte teorier.

Selv om nevrovitenskap er veldig mye " du jour &'; det er langt fra nytt som vi har alltid vært fascinert av hjernen. Trepanasjon (bore hull i skallen) er den nest eldste registrerte kirurgisk prosedyre med bevis for dette kommer tilbake til yngre steinalder. Det 19. århundre fascinasjon med frenologi (følelsen formen og ujevnheter i hodeskallen og bruke dette til å utlede intellektuelle og karaktertrekk) var, i slutten, like mye et sosialt fenomen som en vitenskapelig en, og selv om raskt diskreditert, phrenology &'; s varig arv – begrepet lokalisering av funksjoner i hjernen, har, til en viss grad, er validert av moderne vitenskap.

Den dør slik at moderne vitenskap å gjøre store gjennombrudd i vår forståelse av hjernen sprenge åpne i 1977 da verden &'; s første magnetisk resonans image (MRI) ble tatt. Dette innledet en rask forhånd i bildeteknologi som fortsetter i raskt tempo. Fra MR kom fMRI; evnen til å avbilde hjernen som det utføres ulike funksjoner som har gitt oss enestående forståelse av hvordan hjernen fungerer.

Som denne teknologien fortsetter å utvikle virkningen av nevrovitenskap på samfunnet som helhet kan bare bli enda raskere og utbredt enn det allerede ser ut til å være. En liten indikasjon på dette er at troverdige Neurofeedback hodetelefoner nå koster bare et par hundre pounds. Skulle du velger å gjøre det, kan du nå sitte hjemme med spillkonsoll og få nøyaktige bilder av din hjerne aktivitet, real-time, på skjermen foran deg. Utviklingen av programvare som vil gjøre dette virkelig brukbart er å få rask fart. Hvem vet hva som vil skje hvis og når dyp hjernestimulering blir en DIY prosessen?

Kanskje mer relevans – for nå – til L & D verden er voksende område av nootropics eller " smart narkotika og' og kosttilskudd som bidrar til å optimalisere den generelle ytelsen til hjernen i form av hukommelse, fokus, konsentrasjon og motivasjon. Implikasjonene av den økende utbredelsen av disse vist seg effektive, hvis ikke ennå bevist trygge, stoffer for rekrutterings- og utvelgelsesprosesser, vurdering og utviklingssentre, og resultatstyring som helhet er en praktisk og etisk minefelt som vi har knapt begynt å forberede .

Neuroscience og Change Management

Men å sette disse bekymringene til side, hvordan kan vi bruke nevrovitenskap å forbedre endringsledelse? Fra den enorme mengden av ny kunnskap som har dukket opp i den siste tiden la oss fokusere på bare tre poeng som erfaring har vist seg å være nyttige måter å forbedre endringsledelse.

selvstyrt Neuroplasticity

Den første av disse er " nevroplastisitet &'; og det er et overraskende lavt nivå av positive svar når du gjør en “ vis hendene hvis du er kjent med begrepet &"; dyppe testen under høyttaler engasjementer.

Neuroplasticity er en av de tingene som kan gi oss håp for ledende endring mer effektivt – vi nå vet definitivt at " gammel hund kan lære nye triks og ' ;. I motsetning til den lange akseptert vitenskap er det nå klart at den voksne hjernen kan endre – er plast – og at vi kan ta bevisste kontroll over denne prosessen for å gjøre varige endringer i tilvente oppfatninger, tenkning og atferd.

Dette kan være et enormt befriende faktum, og mange av de menneskene jeg har delt dette bevis med også ser ut til å synes det er veldig myndig å vite at hvis de har et sunt hjerte, lunger og hjerne så de kan fundamentalt og permanent endre sin tenkning. Muligheten er der, alt som er nødvendig er motivasjonen. Det forbeholdet til dette gode nyheter fra en OD perspektiv er at for å være virkelig effektiv nevroplastisitet må være egenprodusert, som er basert på vår egen øyeblikk eller øyeblikk av innsikt og embedded av vår egen bevisst fokus.

Bevis for dette kommer fra fMRI studier av studenter forsøker å løse stadig mer vanskelige problemer. Når du får svar på et problem de ikke var i stand til å løse nevrologisk påvirkning ble sett å være ubetydelig. Dette er i motsetning til når de ble siktet og dyttet i å finne svaret selv der " eureka &'; øyeblikk var godt synlig som en bølge av neuronal aktivitet – den innledende opprettelse av en ny bane i hjernen. Revisiting denne veien med den rette oppmerksomheten tetthet fokus, en blanding av hyppighet, varighet og kvalitet, gjør at den kan utvikle seg fra en " fast dekke track &'; til en " superhighway &'; som blir vår standard " gå til &'; som reaksjon på en bestemt situasjon eller omstendighet.

Tapping i denne evnen til selvstyrt neuroplasticity (SDNP) har betydelige konsekvenser for hvordan vi lede og administrere endring i organisasjoner. For eksempel, den dårlige banerekord på den tradisjonelle " topp fortelle midten hva du skal gjøre til bunns &'; endring tilnærming kan forklares delvis ved fravær av SDNP og at suksessen av organisk, bottom-up endring kan, igjen delvis tilskrives dets SDNP røtter. Figur 2 søker å representere dette grafisk ved å vise at i typiske endringsscenarioer tiden folk får til å engasjere seg, reflektere, vurdere, utforske og internal endring ofte synes å være omvendt proporsjonal med hvor direkte de vil bli påvirket av det.

Figur 2 som har tid til å lede endring?

Et eksempel på dette er noen nyere arbeider med et universitet som, når utarbeide en ny strategi, ga den øverste ledelsen omfattende off-områder og borte dager å avgrense og finpusse den nye strategiske planen. Mens de som vil bli mest påvirket av det, og forventes å spille størst rolle i å levere kvikke, gründer, utover ser mandat var i det store og begrenset til en " rådhuset &'; kringkaste session og en myk kopi av lysbildet dekk.

Liten sjanse for SDNP å slå rot der, og derfor liten sjanse for folk å eie og omfavner de foreslåtte endringene. Dette avviket er åpenbart en oppskrift for fremtidige problemer som de som har fått tilstrekkelig tid og /eller medvirkning til &'; få det &'; og de som haven &'; t se hverandre med gjensidig forvirring. For å løse dette må vi gi hver hjernen i organisasjonen tilstrekkelig tid, plass og struktur for å virkelig engasjere seg med den endringen som det vil forholde seg til dem, og viktigst av alt gi mulighet til å designe endringen slik at det blir – i så stor grad som praktisk – selv heller enn eksternt mediert endring. I OD konteksten gjør en eksplisitt forskjell mellom " reisemålet &'; og " Reisen &'; kan være nyttig her som det kan være rom for forhandlinger om destinasjonen men detaljene av reisen kan være veldig mye opp til diskusjon.

Threat og avkastnings Mekanismer

Det andre punktet fra nevrovitenskap som kan brukes i endringsledelse praksis er det faktum at hjernen er fundamentalt endre uvillig. Det er gode strukturelle grunner til hvorfor det er slik, som jeg vil diskutere om kort tid, men det er også svært betydelige emosjonelle grunner. Og la det ikke være noen tvil om at hjernen er en følelse sentriske organ med våre hver følelse, tanke, erfaring og så videre går gjennom følelser sentrum – og blir badged hensiktsmessig – før (muligens) å finne sin vei inn i cortex regionen der høyere ordens logiske, rasjonell tenkning kan finne sted.

Vi vet nå at hjernen &'; s standard følelsesmessig reaksjon på ytre endringen er å være skeptisk til det, veldig skeptisk – rask kanskje når vår " hvis-in-tvil &'; emosjonelle etiketten er " frykt &' ;. Hjernen &'; s regel-of-thumb å anta at eksterne endringen er sannsynlig å være dårlig for oss, og derfor at vi bør bevege seg bort fra det til et sted hvor vi kan opprettholde sikkerhet og sikkerheten til den kjente status quo er selvsagt veldig uhjelpsom fra en endring synspunkt. Men denne tommelfingerregelen har tjent oss godt gjennom årtusener og genene våre forfedres som jobbet på premisset om at all forandring var god og å bli omfavnet ikke har blitt overlevert til på samme måte som de av våre mer forsiktige forfedre &ndash ; muligens fordi våre irrasjonelt optimistiske slektninger endte opp med å bli middag for en sabel tann tiger at de selv om det ville være interessant å ta en nærmere titt på.

De primitive trussel sensorer som tjente våre forgjengere så godt forbli levende og godt i det 21. århundre hjernen og like våre svar på trusselen ikke har særlig utviklet seg gjennom tidene, selv om virkningen av " trusler og' blir reagert altfor ofte blir betydelig redusert sammenlignet med de møtt av våre forfedre. Vår underbevisste hjernen &'; s reaksjon på trusselen fortsatt består fight, flight, freeze og flokk svar og ikke mye mer i tillegg. OD utøvere vil anerkjenne alle disse som vanlige reaksjoner på organisatorisk endring. “ Nod entusiastisk, vent en stund, og deretter fortsette som før &"; var råd jeg fikk tidlig i min karriere ved en endring veteran som hadde funnet dette å være en effektiv og pålitelig måte å se seg uønsket endring. Nevrologisk forskning har vist at hjernen &'; s trussel respons er lett utløses, langvarig og kognitivt intensive – derimot belønningen responsen er mindre lett utløses og avtar hurtigere. Vi vet også at hjernen i trusselen respons modus vil ha svært forskjellige – og generelt sett dårligere – sosiale, kreative og beslutningstaking evner i forhold til den avslappede og mett " belønnet &'; hjernen.

Nye diskusjoner med en britisk supermarked som er under press for å opprettholde sin tidligere nivåer av suksess viser at det er behov for innovative og kreative tilnærminger til dagens utfordringer samt mye bedre dag-til-dag integrasjon og samarbeid på tvers av funksjoner. Men sjansene for organisasjonen levere disse er slank som press for å lykkes, og frykten for å mislykkes har skapt en nær gjennomgripende " trussel respons &'; tankesettet som er hemme svært kreative og sosiale ferdigheter som er nødvendig.

Vi kan bruke denne forståelsen av trussel /reward mekanismer ved hjelp av for eksempel Maslow &'; s hierarki av behov eller Rock &'; s SKJERF modell (figur 3) som en linse for å se på endring og prøver å finne ut hvor trusler og belønninger av foreslåtte endringer kan ligge for enkeltpersoner og /eller grupper av interessenter. Dette kan hjelpe oss å forutse de mest sannsynlige kildene til angst for deltakere i endringsprosessen og planlegger å redusere disse. Ved å ta disse kildene og " dempende &'; sinnet vi kan da benytte seg av kreative, sosiale, problemløsning og beslutningstaking ferdigheter som forbedrer vår effektivitet.

Vi kan også sørge for at vi eksplisitt overflaten sannsynlige fordeler (belønner) av en endring – vi fokuserer for mye på driverne for endring uten tilstrekkelig vekt på fordelene – og lage en kommunikasjonsstrategi som vil tillate folk å finne sin egen sannhet om mulige belønninger endringen kan bringe.

For kommunikasjon for å være effektive i tider med forandring den trenger å være visuelt, personlig, relevant, emosjonelle og gjentas. Organisasjoner som genuint ønsker å støtte sine ansatte til å ha positive opplevelser av endring vil investere i tid og krefter på å tillate dette – vanskelig å gjøre hvis konsernsjefen marsjerer utelukkende til trommevirvel av neste kvartal &'; s resultater. For å forberede folk til å engasjere seg med endring på en positiv måte kan vi først må gi dem en strukturert og kontrollert muligheten til å gi utløp for sine tidligere erfaringer. Disse øktene er best tilrettelagt av eksterne ressurser som for interne folk det er for mye risiko for, en helt forståelig, forsvar og for mye forventning om at de vil ha alle svarene på fremtidige bekymringer.

Defensiveness og " feil &'; å gi svar fører ofte til større angst om endringsprosessen og øktene blir uproduktivt. En ting lærte å kjøre disse øktene er at, til tross for utbredelsen av begrepet i endringsledelse litteratur, er det lite ekte " motstand &'; til endring i organisasjoner. Plenty av likegyldighet, men det vanligste er angst; og erkjenner dette som angst er i seg selv et svært nyttig endringsledelse protokollen. Vi vil sannsynligvis ta opp " angst &'; i en annen og mer konstruktiv måte i forhold til hvordan vi kan løse " motstand &' ;.

På samme måte for den enkelte å forstå at de føler seg engstelig, og å kunne bruke skjerf eller lignende for å sette fingeren på årsaken til deres angst, kan være et første skritt for å gjenopprette kontroll og sikkerhet for at hjerne craves. Gitt hjerner etablert endringen aversjon er det ikke overdrivelse å si at vi spiller med en ladd terning hvis vi ikke har tid til å bevisst og autentisk finne våre egne positive i foreslåtte endringene.

Og hvis vi er litt kynisk, pessimistisk, slitne og naturligvis endre uvillig da vi ikke bare spiller med en ladd terning i form av hvordan endringen er sannsynlig å spille ut for oss, men med en ladd pistol. Med de beste intensjoner vår hjerne er tenkende å anta at endringen er en trussel mot vår velvære og for å hjelpe oss med å håndtere trusselen det vil frigi stress hormoner som adrenalin og kortisol. Det er litt ironisk at disse hormonene som skal beskytte oss er nå godt kjent for å ha uheldige bivirkninger – særlig hvis i arbeid vi er i en nær konstant tilstand av lav-nivå angst som synes å være en vanlig aktuell fenomener. Forståelsen av at vitenskapen gir oss av den fysiologiske effekten av dårlig ledet endringen har, tror jeg, fikk stor betydning for å møte vår " aktsomhets &'; til ansatte.

Bruk Etablert Vaner

Den tredje og siste punktet jeg ønsker å gjøre er at endringen gjør vondt! Vi kanskje vet fra personlig erfaring at organisatorisk endring kan være smertefullt, men takket være neuroscience vi nå vet at dette såret strekker seg utover en " boo hoo hoo, det er for mye forandring her &'; til en reell og fysisk vondt at i en annen av hjernen &'; s ironiske " doble whammies &'; ytterligere debilitates vår evne til å engasjere med endring.

Dette kan forklares med svært begrenset kapasitet (tror " endring i lomma &';) av prefrontal cortex (PFC) – en del av hjernen som er ansvarlig for utøvende funksjoner og som er tilkalt for omfattende når vi foretar nye, komplekse, krevende oppgaver. Selv om det er bare tre til fire prosent av kroppsvekten hjernen kan utgjøre inntil 20 prosent av vår brenn forbruk og aldri mer enn når den PFC er " rennende varmt &'; fra kontinuerlig engasjement i nye aktiviteter. På slutten si av en uke på å komme til enighet med en ny IT system er det helt forståelig hvis vi føler seg utmattet og har en rasende hodepine. Fra hjernen &'; s synspunkt dette virker ofte som unødvendig lidelse som stedet for å bruke den begrensede kapasiteten PFC vi kan ofte utføre oppgaven i hånd med veletablerte (tilvenning) rutiner som don &'; t ringe på PFC, men forvaltes av lang -term minne – en mye mindre krevende og langt større (tror " amerikanske økonomien &';) ressurs så lett oppbrukt PFC.

Fra hjernen &'; s perspektiv det virkelig fornuftig å la etablerte vaner kjøre showet. Figur 4 viser en modell for etablering av momentum i en endringsprosess som er nyttig når du arbeider med endringsledere spesielt når endringsprosjekter sliter. De er i stand til raskt å fokusere på en bestemt rad, og anerkjenne det som gjelder for deres situasjon som gjør det enklere å begynne å finne passende korrigerende tiltak.

Figur 4 Kriterier for Mobilisering Change

Når problemet er " endringskapasitet &'; det er nyttig å forstå at endringskapasitet er mer om " head &'; enn det er " hender &'; og at faktorer som vil påvirke en person /lag /organisasjon &'; s endringskapasitet er ting som: tidligere erfaringer til endring, arbeidsmengde, tro på forandring, personlig energi, volum av endring, tradisjonalistisk eller radikal skjevhet, endringstakten og så videre.

Ved hjelp av disse kriteriene en subjektiv men likevel nyttig " rød, gul Grønn &'; måling av forandring kapasitet kan fastslås og overvåkes. Tilsvarende ved å vite at PFC kan betraktes som et batteri – heldigvis et oppladbart en – og ved å være oppmerksom på og håndtere sin " charge &'; tilstand vi kan gjøre mer effektiv bruk av selskapets daglige fungering ved planlegging av møter, aktiviteter, beslutninger etc. riktig.

Den begrensede kapasitet for utøvende funksjon har blitt demonstrert tydelig av Danziger &'; s 2 analyse av prøveløslatelse høringer som viste at sannsynligheten for å få innvilget prøveløslatelse redusert som dommeren hørte flere tilfeller. Sannsynligheten for prøveløslatelse økt, men ikke bærekraftig, etter at dommeren tok et måltid eller en forfriskning pause.

En av de tolkninger av funnene var at det viser PFC å gå tom for ressurser til å gjøre en genuint anses avgjørelse og velger i stedet for standardvalget lende prøveløslatelse. Alt dette tyder på at implementering av endring i et tempo der det er sannsynlig å lykkes bør være en " no brainer &'; men det er gjennomgående overraskende å se håpløst overladen endrings agendaer organisasjoner arbeider med.

Kombinert disse tre punktene være nyttig for å bringe vitenskapen til endringsprosessen og gi organisasjonen &'; s " ammunisjon &'; å argumentere for nærmer endring i en mer person- eller hjerne-sentriske måte. For å omskrive George EP Box, " hovedsak, alle modeller er galt, men noen er nyttige &"; og dette gjelder for nevrovitenskap; det vil hjelpe oss, men letingen etter en " silver bullet &'; fortsetter.

Referanser
en. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
.