For mye av en god Thing

Den gnager angst i gropen av magen min holdt meg våken. Jeg hadde investert alle mine sparepenger i denne gründer venture, lånte penger av venner, og var nær grensen for mitt kredittkort. Mareritt av å miste mitt hjem også tordnet i hjernen min.

Det tok meg noen år å krype ut av min selvpålagte "mørk natt for sjelen" tjue år siden. (Ja, jeg smelt mine venner, betalt av mine kredittkort, og reddet huset mitt.) En av leder lærdom jeg sanket fra denne erfaringen er at for mye av en god ting kan være en dårlig ting. Du skjønner, jeg hadde latt min sterke visjonær lederstil for å blinde meg fra pragmatiske realitetene i den rasjonelle stilen. Som den mytiske karakter Icarus, jeg fløy for nær solen.

Hvor ofte er du sterk til en feil? Er du noen gang koblet fra faktabasert rasjonelle stilen fordi hodet ditt er i skyene, som min var? Hva med det motsatte? Har du noen gang finner deg selv altfor fokusert på fakta, detaljstyre andre og glemme det store bildet eller langsiktig? Over-understreker en styrke som skjer med de fleste ledere, i hvert fall av og til. Men da skjer det med deg? Hva kan du gjøre for å unngå kostbare feiltrinn, som min?

De mest effektive ledere kjenner seg selv godt nok til å forstå at når stresset, kan de ha en tendens til å stole på sine styrker for mye. (Psykologer kaller det en dominerende reaksjonsmønster.) For å unngå selvpåførte sår fra sin egen tveegget sverd, vellykkede ledere følger tre kraftige og praktiske strategier. Hvilke av disse bør du tilpasse for å hjelpe deg og ditt team?

jeg. Be om tilbakemelding fra de som forteller deg sannheten, spesielt når varmen er på.
Det er vanskelig å invitere de som er uenige med oss ​​for å gi sitt perspektiv. Ennå, forteller min erfaring coaching og undervisning tusenvis av lederne meg at ledere som ikke klarer å be andre om innspill mislykkes raskere enn du kan si "Bay of Pigs".

President John F. Kennedy autoriserte militær assistanse til invasjonen av Grisebukta i løpet av våren 1961. Dette var et forsøk fra 1400 cubanere i eksil for å styrte Castro med amerikansk støtte. Innen tre dager etter landing, Castro styrker drept eller fanget de fleste av dem. Etter sigende, invasjonen var en fullstendig militær og politisk katastrofe.

I kjølvannet av denne katastrofen, hadde Kennedy visdom til å spørre hvordan han og hans beste og smarteste kunne ha gjort en så håpløs avgjørelse under press. En av hans konklusjoner var at han hadde unnlatt å invitere ulike perspektiver til diskusjonen? (Høres det kjent ut?) Ikke la det skje med deg. Kennedy satte sitt mangfold leksjon i praksis da han ledet Amerika vellykket gjennom sin neste utfordring -. Den cubanske rakettkrisen

II. Tilbringer mesteparten av tiden din å utnytte dine styrker på jobb og litt tid hver dag shoring opp en svak kompetanse som har såret deg.
Vi gjør best hva vi liker mest. Det er derfor ledere skulle tilbringe mesteparten av sin tid på jobb tilgang til sine sterke sider. Men, akkurat som en bodybuilder som pumper jern, men nekter å strekke blir lite fleksibel, slik at også ledere som overdrive sine styrker bli sterk til en feil under tvang.

Invester 20 minutter hver dag arbeider på en svakere kompetanse. I min coaching, har jeg funnet ut at de ledere som forbedrer mest er de som velger en kompetanse som er viktig for deres arbeid, men er underutviklet. For eksempel avklare mål og forventninger var en av mine nedre-scoring kompetanse som bidro til mine entreprenørielle vanskeligheter, beskrevet i åpningen historien. (f.eks, at jeg ikke har noen skriftlige roller og ansvar for mine samarbeidspartnere). Å vite dette, jeg har brukt mange år på å ta små skritt på en jevnlig basis for å sørge for at denne svakheten ikke skape kaos igjen (f.eks jeg nå ende møter med gjøremål). I tillegg har jeg ber de som er sterke i min underutviklet kompetanse til å gi innspill på arbeidet mitt.

Ledere som strekker ved å arbeide utenfor sin komfort sone bygge agility musklene som kreves for å tilpasse seg i dagens konkurranseutsatte, globale miljøet. Darwin skrev aldri at den sterkeste overlever; hans teori konkluderer at de som er mest tilpasningsdyktig til sine skiftende omgivelser gjør.

III. Bruk en konsistent beslutningsprosess som maksimerer tenkte svar på dine utfordringer, samtidig som dine reaksjoner til dem.
Jeg spurte en gang 100 CEOs jeg underviste om de likte denne definisjonen av ledelse, "prosessen med å slippe løs energien til andre mot verdige mål. " De raskt og entusiastisk støttet det. Så, jeg spurte dem dette spørsmålet: Hva er din prosess? Som de fleste ledere jeg trener de ikke har en.

Gjør du?

Hvis ikke, oppfordrer jeg deg til å bruke den ekspansive Leadership Model (XLM) for å hjelpe deg å gjøre bedre og mer konsekvent beslutninger, spesielt når du er stresset. Som et beslutningsverktøy, XLM inviterer deg til å få tilgang til fire gjensidig avhengige lederstil ved å svare på fire enkle, men kraftfulle spørsmål. Stiler og spørsmål er:

A. Rasjonell – hva er de relevante fakta?
B. Visjonær – hva er den ideelle utfallet?
C. Empowering – som bør være engasjert som vi brainstorm alternativer?
D. Kommanderende – hvilket alternativ gir det største gode for flest?

Når du spør disse spørsmålene som du ta avgjørelser og løse problemer, du trekke på visdom tidene som er forankret i fire grener av filosofi. Anmeldelser

A. Rasjonell – hva er de relevante fakta?
Dette er den grenen av filosofien som kalles epistemologi. Den undersøker studiet av kunnskap - hvordan vi vet det vi vet. I beslutningsprosessen, det første spørsmålet vi må stille oss er: "Hva er de relevante fakta i denne avgjørelsen?"

Dette er en rasjonell tenkning spørsmålet fordi det er relatert til overvåking vårt miljø nøye og være i kontakt med fakta.

For eksempel når konfrontert med dårlige resultater medarbeidere, gjør du samle alle fakta knyttet til deres prestasjoner før du starter en veiledning økten?

B. Visjonær – hva er den ideelle utfallet
Denne grenen av filosofi, metafysikk, avtaler med universelle sannheter og ultimate spørsmål - hvordan det hele er knyttet til det store bildet. I beslutningsprosessen, det andre spørsmålet vi stiller er: "Hvordan utfordringen knyttet til det store bildet og våre ideelle utfallet?"

Dette er en visjonær tenkning spørsmål fordi det inviterer kontemplasjon av et bredt perspektiv, strategisk implikasjoner, og langsiktige konsekvenser.

For eksempel, når du bestemmer deg for hvordan du skal håndtere en arbeidstakers feil, du tar deg tid til å se på feil i sammenheng med den ansattes samlede, langsiktige resultater? Har du vurdert hva den ideelle utfallet kunne være etter inngripen?

C. Empowering – som bør være engasjert som vi brainstorm alternativer
Denne grenen av filosofien kalles etikk, og er opptatt av moral og verdier vi bruker når vi samhandler med andre - hvordan beslutninger påvirker andre. I beslutningsprosessen, det tredje spørsmålet vi stiller er: "bør Hvem være engasjert i brainstorming alternativer?"

Dette er en myndiggjøre spørsmålet fordi det fokuserer vår oppmerksomhet på å involvere og serverer dem vi leder.

For eksempel, president i en forening, Michelle, var å ansette en toppleder. Hun foretrakk å fremme en intern kandidat, heter Bill. Dessverre, Bill var svak i kjernekompetanse kommunisere tillit og empati. Michelle hadde snakket om denne svakheten med Bill et par ganger, men hadde ikke sett mye forbedring. Jeg inviterte Michelle å engasjere Bill ved å spørre ham (Bill) til brainstorming måter å forbedre kompetansen. Når de gjorde dette, bestemte de at Bill skulle lage en detaljert plan for å forbedre og gjennomgå det med Michelle. Michelle var forbauset over hvor mye fremgang Bill gjort i løpet av kort tid. Hun senere forfremmet Bill, som gjør det godt i sin nye stilling.

Hvordan kan du engasjere sentrale interessenter når du tar beslutninger?

D. Kommanderende – hvilket alternativ gir det største gode for flest?
siste store grenen av vår filosofiske treet er eksistensialisme, som minner oss om at mennesket har fri vilje, og derfor er ansvarlig for sine handlinger. Det fører oss til den endelige beslutnings spørsmålet basert på utilitarisme: "Hva valg skaper det største gode for flest"

Dette kommanderende spørsmålet tvinger oss til å nekte offer tenkning og ta ansvar for våre valg og deres konsekvenser.

Hvordan kan du vise at du mener mennesket har frihet til å velge hvordan de tenker om hva som skjer? Hva trenger du å gjøre for å vise andre at du er en mening gjør maskinen i tøffe tider?

Har du fortsatt tro på at ledere bør bare utnytte sine sterke sider? Hvorfor? Hvis ikke, hva andre ideer du bruke til å unngå å bli sterk til en feil under press? Har du prøvd noen av de tilnærminger beskrevet her? Hva fungerte? Hva gjorde det?

Hold strekke når du er trukket, etter Dave
.