Definisjon: Business Management Skill

Lederskap er tilbake på moten. Selvfølgelig, det har aldri virkelig forsvinner fra frontlinjen av ledelsen. Men når Harvard Business Review vier en hel sak til emnet, det &'; s klart at ledelsen har gått inn i den iøynefallende fasen av sin oppmerksomhet syklus. Det isn &'; t overraskende. De fryktelige saker som Enron, WorldCom, Tyco, Ahold, Hollinger, Parmalat og Wall Street investeringsbanken skandalene som har brast inn overskriftene tydelig har en felles faktor: enten mangel på lederskap eller altfor mye av feil type.

Identifisere wrongness er enklere enn å identifisere hva som er det gode i ledelse. Opprette en råtten, gjennomgripende klima av amoral grådighet (Enron) er feil: så er den like grådige jakten på hodestups, likegyldige vekst ved oppkjøp (WorldCom): så blir opprett uvirkelig vekst ved vanskelige regnskap (Ahold): så er vanlig tyveri (Parmalat ) og dens nære slektning, finansiere en privat livsstil med offentlige selskap millioner (Tyco og Hollinger). Som for Wall Street investorer som hjulpet, tilskyndet og medforfatter av svindel, ble deres lederskap tilsynelatende begrenset til å telle sin egen individuelle og kollektive tyvegods.

De åpenbare negative trenger hjelp til å etablere noen av de positive. En god leder, for eksempel, legger ned og vedlikeholder de grunnleggende verdier som ærlighet og sannferdighet som er avgjørende for god ledelse. Men hvordan sistnevnte skiller seg fra godt lederskap? Alle vet at gode forretningsmenn og kvinner kan være dårlige ledere - derav feil av entreprenørielle bedrifter som innfører effektiv styring enten for sent eller ikke i det hele tatt. Men om en god leder kan virkelig være dårlig i ledende er en helt annen sak.

BUSINESS, ikke finansiere

Jeg spurte en gang en aktet japansk CEO, Ryuzaburo Kaku av Canon, hvordan det var at han, etter å ha tilbrakt hele sin karriere i økonomifunksjoner, hadde oppnådd en slik fantastisk suksess på ledende selskapet fremover og oppover til verden eminense. Han ble overrasket over spørsmålet: han wasn &'; t finans mann, forklarte han høflig - han var en forretningsmann. Han viste meg (som han viste alle besøkende, mistenker jeg) en gammel stykke papir som gjorde sitt poeng. Som ung finansdirektør, hadde han plottet Canon &'; s fortjeneste mot sin nye produktlanseringer.

Hver gang det siste rose, så gjorde fortjeneste, etter en passende intervall - og vice versa.

På oppnå makt, Kaku straks fulgt logikken i sin observasjon, krevende og får flere nye produkter, og høster den etterlengtede gullhøsten. Hans lederskap var både god forretning og god ledelse. Slu forretningsfolk kjenner nøkkelen betydningen av å holde produktet eller tjenesten tilbyr fersk og levende. En god leder forstår at utmerket analyse vil fortelle deg hvor du skal lede organisatoriske innsats for å oppnå best mulig avkastning.

Enten du nærmer deg fra virksomheten eller ledelsesmessige siden, er neste trinn det samme. Handling må følge. Beslutning uten handling er ikke bedre enn ubesluttsomhet - ja, på en måte en hel masse verre, siden det innebærer expending og kaste bort så mye energi. Jeg har tidligere nevnt en høyt elsket redaktør av hvem det ble sagt, og '; Redaktøren &'; s ubesluttsomhet er endelig &' ;: konsekvensene kan måles, ikke i bortkastet energi, men i tapte muligheter.

Han var utvilsomt en leder. Hans ånd animerte avisen og han utøvde en ekte personlig dominans. Men hans mangel på enten ledelsesmessige intelligens eller gründer presse førte direkte til selskapet &'; s relative nedgangen og eventuelt tap av uavhengighet. Lederegenskaper, med andre ord, kan " t eksistere i et vakuum. De er ubrukelig med mindre eller inntil de blir anvendt på ekte formål.

COMMUNITY ACTION

Søknaden kan &'; t være enhånds, heller. Den grunnleggende definisjonen av ledelse innebærer å handle i og gjennom en gruppe, et fellesskap. Uten følgere, kan det ikke være noen leder. Så rolle og kvaliteten på " followership &'; er avgjørende for natur og suksess for lederskap. Det pleide å være nok for lederen å bestille og tilhengerne til å adlyde. Men ikke noe mer. Ledere trenger forståelse av seg selv, av sine tilhengere, og av reaksjonen mellom leder og ledet i forhold som er bundet til å være foranderlig.

Sammenhengene er essensen av ekte lederskap. Dermed Harvard Business Review snakker om " dissonans mellom en executive &'; s på innsiden og utsiden &'; og hvorfor " det &'; s helt avgjørende for å holde de to justert &' ;. En viktig setning er " emosjonell intelligens &' ;. En gruppe av " næringslivsledere, forskere og andre eksperter ... beskrive hvordan å dyrke og forvalte &'; sistnevnte, mens mannen som gjorde konseptet berømt, Daniel Goleman, rapporter som følger: " Organisasjoner ofte implisitt fraråde sine folk fra å dyrke emosjonell intelligens. Dens viktigste komponenter - selvbevissthet, selvregulering, motivasjon, empati og sosiale ferdigheter - kan læres, men det &'; s ikke lett &' ;.

Prøv dette avsnittet på sjefen din - eller deg selv, hvis du holder denne ærverdige posisjon. Er han eller hun …

• fullt klar over sine egne evner, karakter og begrensninger
• full kontroll over sin oppførsel – inkludert atferd mot andre
• sterkt motivert til å oppnå konstruktive formål
• klar over, og hensynsfull mot, følelser og andres tanker
• en god mikser, svært effektivt i grupper
• stand til og villig til å korrigere sine feil, spesielt på de fem-tall over?

Problemene med Goleman &'; s avhandling er at disse kvalitetene er like verdifulle i den førte som i lederen, og at mange svært vellykkede ledere, langt fra å være forbildene av emosjonell intelligens, er monstre av selvopptatte - de er " grandiose, aktivt selv fremme og genuint narsissistisk … følelsesmessig isolert og svært mistenksom … vanligvis dårlige lyttere og hellip; som mangler empati &' ;. De er også utsatt til raseri. Men de har " en stor evne til å tiltrekke seg og inspirere tilhengere og ' ;.

SUPERSTAR BUBBLE

Sitatet kommer fra forfatteren Michael Maccoby, hvis HBR stykke først dukket in2000, men ble gjengitt i januar på grunn av hevelse og sprengning av superstjernen CEO boble i de mellomliggende fire årene. Som artikkelen påpeker, er den narsissistiske personlighet ideell til stakk oppover til makten og for å opprettholde den dominans når narcissist har kommet på toppen. Stasjonen og visjon kan oppnå ekte suksess, men kan like ødelegge både selskapet og leder.

Men du &'; re bedre med en Narcissus, sier Maccoby, enn du er med humane " erotisk &'; personlighetstyper, hjertelige mennesker som " behov for mye godkjenning &' ;: og mens den tredje viktigste personlighetstyper, den " obsessives &'; som er drevet av effektivitet, få bedre ledere, de gjør det som operative ledere, der de kan utmerke seg, men viser seg å være for " kritisk og forsiktig &'; for gründer suksess. Denne konflikten mellom de menneskelige behovene til gruppen og de umenneskelige drivkraft kvaliteter Narcissus er ved roten av lederskap paradoks.

I sin natur, de narsisser har en tendens til å vinne makten og æren. Maccoby mener at du bare må glise og bærer det. Sin artikkel hevder at presset av dagen øker behovet for totalitær styring

narsisser kan godt si at de ønsker samarbeid, når du er i praksis de ønsker bare ja-menn -. Og så videre. Men flere og flere store selskaper er " å få i seng &'; med narsissister, fordi de &'; re uunnværlig i en tid da innovasjon er nøkkelen til vekst, overskudd og overlevelse. Flirer og peiling betyr at du må …

• Alltid føle med din sjef &'; s følelser, men uten å forvente noen empati i retur
• Gi sjefen ideer, men alltid la ham eller henne ta æren for de hjernebølger som arbeidet
• Lær hvordan å styre tiden din effektivt å takle narcissist &'; s dreven forespørsler, noen som vil gjøre noe fornuftig.

I DAG &'; S CHARTER

Ignorer sistnevnte, råder Maccoby muntert – bare glemme dem: så vil sjefen. Oppriktig, leser dette som en smiske &'; s charter. Du stopper kort av å være en skamløs bakvasker, men du smør opp sitt selvbilde, ta hans paranoide synspunkter på alvor, selv sørge for at din fritid sammenfaller med master &'; s. Hvordan virker dette underdanighet til en dominant, uhindret overherre kvadrat med ideen om at fremtiden for ledelse ligger hos kollektive, kollegiale, bottom-up organisasjoner, som er ledet av ledere av ledere - ikke-bossy sjefer som støtter og tilrettelegger intelligent lederskap gjennom?

Som du forventer, Tom Peters, den ledende ekspert på den nye ledelsen, etterlyser også " New Leadership … The Ultimate nye mandatet &' ;. For ham, en eller to ideer er altfor få til å bekjempe det faktum at ledere og ledet både " don &'; t har en anelse &'; om hva &'; s ferde. I en ny bok, Re-tenk !, Peters tilbyr ikke mindre enn 50 ideer, alt fra ledere sier " I Don &'; t Know &'; via Leaders Honour Rebels og henge med Freaks til Ledere vet når du skal forlate (som notorisk mange don &'; t, i næringslivet som i politikken).

Det hele høres ganske revolusjonerende. Men mange av Nifty Fifty ville passe en super-boss perfekt - ja, prosjekter Peters en samlet overbevisning om at lederen er den drivende kraften bak (eller snarere foran) nesten alt. Hans ledelse ikke bare formidle Grand Design, men de går til Logistikk detaljer; de bryte ned barrierer, presse sine organisasjoner inn i Verdiskapende Stratosphere, skape nye markeder

Bildet av virksomheten, dessuten er deres identitet - de er ikke bare sjefen, men ". Brand &'; .

Avvæpnende, konkluderer Peters som " alle “ ledelse litteratur &"; stinker - inkludert mye av ting jeg &'; ve skrevet &' ;. Som har en enkel forklaring. Forfattere alle generalisere om en aktivitet som har så mange fasetter som det er ledere. Resultatet er konflikt og forvirring.

Hvordan kan en praktiserende manager /leder fornuftig ut av Nifty Fifty? Hvordan kan du forene Maccoby &'; s beundring for den uunnværlig Narcissus med Goleman &'; s ros for følelsesmessig intelligent? Disse er ikke egotists. De kombinerer en selvironiske humor med åpenhet for endring, kompetanse innen både bygg og beholde talent, og overtalelsesevne.

ting som teller

The 50th Peters Idea inneholder et kraftig hint om svaret: " ledere gjør ting som teller &' ;. Lederskap hengsler runde grupper og oppgaver. Lederen har å jobbe med gruppene, enten direkte eller gjennom delegasjon, for å oppnå den totale oppgave og de underordnede oppgaver som er viktige for helheten. Oppgaven er å oppnå formålet, og gruppene er de kombinasjonene av folk som er best egnet og best organiserte for de samlede og individuelle formål. Den gode lederen vil konsentrere seg om å definere og avgrense oppgavene og optimalisere gruppene - som &'; s den " ting som teller &' ;.

Hva holder alt dette sammen er ikke noen bestemt lederskap eller stil, absolutt ikke en narsissistisk superego, men tilbakemeldinger. Du trenger en konstant flyt av korrekt informasjon fra feltet. At flyten vil styre like konstant tilpasning av organisasjonen for å sikre at Five Ps for ledelse fungerer bra - Formål, Plan, Progress og mennesker, alt bundet sammen av den essensielle insistering på Ytelse.

Jada, de tre er er enormt viktig, også - Imagination, innovasjon og inspirasjon. De kan godt synes å være monopol på en eneste leder. Men det &'; s ofte en irrasjonell illusjon, og som er å vite at like visjonære krefter i organisasjonen ikke blir undertrykt av dominans av autokraten? " The søvn av grunnen &' ;, skrev kunstneren Goya, " avler monstre og ' ;. Se på de fordømte selskaper notert tidligere, og du &'; ll se uhyrlige resultater som følge når utøvelse av lederskap er overlatt til leder - og ikke delt fullt av fellesskapet av den førte

Kilde:. Thinkingmanagers.com, Forfatteren Robert Heller
.