Tre trinn for ledere å minimere Conflict

1. Vær proaktiv i stedet for reaktiv.

En morgen da jeg kom ut av sengen og slått mot badet, kuttet jeg litt for nær sengen. Min tå fanget etappe av fotbrett. ! #% * ^% $ # * !. Når hollering og hoppe rundt var over, jeg hadde et valg å gjøre. Jeg kunne føle veldig lei meg for ... en. Vær proaktiv i stedet for reaktiv.

En morgen da jeg kom ut av sengen og slått mot badet, kuttet jeg litt for nær sengen. Min tå fanget etappe av fotbrett. ! #% * ^% $ # * !. Når hollering og hoppe rundt var over, jeg hadde et valg å gjøre. Jeg kunne føle veldig synd på meg selv og klatre tilbake i seng. (Ikke et dårlig valg, men ikke særlig produktiv) I stedet valgte jeg å krittreservoar det opp som en ukontrollerbar riktignok uheldig hendelse og hinke på med min dag.

Hver dag, du gjør beslutninger. Noen som bestemmer seg for å hinke på arbeid er mindre. Andre beslutninger påvirker dagen betydelig eller kan forandre livet ditt. Dine daglige beslutninger vanligvis faller i to kategorier:

A. Reaktiv – Du tillate livs &'; s. Hendelser for å kontrollere deg
B. Proactive – I den grad det er mulig, kan du kontrollere utfallet.

La meg gi deg et kjent eksempel på det første valget. Tenk på den tiden en frekk bilist kutte deg av på motorveien. Kanskje du blåste i hornet, ytret noen utvalgte setninger eller slo på rattet. Nå tar en mental skritt tilbake og huske hvordan kroppen din faktisk følte. Blodtrykket steg og musklene spent. Kanskje magen slingret. Hadde frekk person føre til sinne? Ikke egentlig. Visste du tillater dine reaksjoner til uhøflighet gjennom ditt eget valg? Ja visst. Her var en hendelse du hadde ingen kontroll over. Du lot omstendigheter for å diktere uønsket atferd. Men du har kontroll over din reaksjon på denne hendelsen. Husk: Personen du tillater å sinne deg, kontrollerer du

Nå la &'; s gjelder det andre valget om å opprettholde kontroll over omstendighetene du kan endre til arbeidsmiljøet.. Tenk om ledere du kjenner. Noen av dem bruker mye av sin tid på å slukke branner, kjører fra ett dilemma til den neste. Disse lederne har lite tid til overs, og alltid synes å være å spille fange opp. De reagerer på deres verden. Andre ledere håndtere arbeids &'; s hikke med nåde og effektivitet. Disse lederne få mer dyktig og faktisk har tid til å planlegge og mentor ansatte. De tar en proaktiv holdning i sin verden.

George Bernard Shaw skrev: "De som får på i denne verden er det folk som står opp og ser for omstendighetene de ønsker, og hvis de kan" t finne dem, gjøre dem. " Dette er gode råd for enhver leder.

Hvor mye tid bruker du planlegger ditt arbeid? Når du tar en avgjørelse ser du for mulige hindringer, noe som kan forsinke gjennomføringen? Hvor mye av budsjettet har du satt til side for å trene folk? Tror du lang rekkevidde? Hvis svarene på disse spørsmålene er ingen, aldri eller nei, vil det være nyttig å bruke mer tid på å forberede og planlegging.

Hvis du finner deg selv å bruke for mye tid med brannslukkingsapparater, vurdere å bli mer proaktiv og planlegge fremover. Gjøre en bevisst beslutning om å forutse problemer og mulige løsninger. I de situasjoner hvor du har begrenset kontroll don &'; t reagere og tillate deg selv å bli en rudderless seilbåt blåst om på innfall av vinden. Istedenfor å fokusere på langsiktige mål. Hvis du setter tankene dine til oppgaven, vil du bli mer proaktiv og vellykket.

2. Være langmodig – særlig over smålig problemer.

Jeg hadde problemer med å takle min tenåringssønn. Det virket til tider han gikk ut av hans måte å “ presse meg knapper &"; Jeg ble oppdratt av en streng disiplin og trodde en forelder som trengs for å slå ned hardt for å holde ting fra å komme ut av kontroll.

Derfor jeg billedlig gjennomført en stor stokk. Jeg maste min sønn om hans oppførsel fra tidlig om morgenen til sengetid. Mine kontinuerlige innsats for å holde ham i tråd påvirket forholdet vårt. En destruktiv syklus ble opprettet. Jo hardere jeg dyttet … jo flere problemer oppsto som syntes å trenge å trykke.

Min kone sammenlignet min oppførsel til en nasjonal supermakt bruker atombomber til å håndtere enhver konflikt. Hun pekte på mye av oppførselen jeg sprengt var det hun kalte, “. Småtroll &"; Hennes poeng, som virket unnvikende til meg, var mindre dårlig oppførsel fortjente en målt respons. Småtroll ikke garanterer atom ødeleggelsene. Gamle vaner er vanskelig å bryte, og det tok betydelig innsats på hennes del å hjelpe meg slippe stor pinne og skuldertrekning av de smålig problemer.

Forholdet nå med min voksne sønn er fantastisk. Vi er venner i ikke liten del av innsatsen til min kone og hennes fortsatt innsats for å hjelpe meg å sortere ut ungen ting.

Dette er en lekse hver vellykket manager har lært. Folk er menneskelig. Mennesker gjør feil. De fleste feilene forårsake mindre konsekvens for selskapet. Hvis problemet er smålig, bør svaret være en korrigerende tiltak uten ugrunnet følelser. Spør den ansatte i en nøytral tone hvor feilen skjedde er en måte å utforske bedre tilnærminger. Noen ganger instruksjon er nødvendig eller bare en påminnelse om eksisterende prosedyrer.

Av en feil skaper alvorlige problemer for virksomheten. Du kan være sint fordi vanskelig kunne vært unngått. Det er svært viktig sinne på situasjonen ikke blir en ut av proporsjoner personlig angrep på den ansatte ansvarlig. Folk har en tendens til å svare med samme mynt til oss. Hvis vi begynner å uttrykke vårt sinne personlig, vil personen vi kommuniserer med sannsynligvis begynne å bli sint også.

Det er hensiktsmessig å uttrykke sinne eller frustrasjon over en situasjon, men ikke på den enkelte. Det er mye mer effektivt å gjøre den ansatte alliert i arbeidet med å løse og forebygge en gjentakelse.

Men til tross for våre beste intensjoner, noen ganger folk vil reagere på vår frustrasjon ved å bli sint på oss. Hvis vi forbli rolig og fokusert, vil en av to ting skje. De kan storme ut, frustrert, fordi vi gjorde &'; t kjempe tilbake. Eller de vil innse hvor tåpelig de synes og føler angrende. Uansett, vi har unngått de uheldige konsekvensene av en følelsesmessig negativ børs.

For å fremme effektive samarbeidsforhold, være langmodig. Unn mindre hendelser med mangel på følelsesmessig innhold de fortjener. Hvis en stor feil fører til at du frustrasjon, ikke vent sinne på den enkelte arbeidstaker. Og når en ansatt reagerer med sinne til en ledelsesmessige inngrep, ikke svare med samme mynt.

3. I stedet for å fortelle folk at de er feil, påpeker feil indirekte.

Ben Franklin skrev i sin selvbiografi hvordan, i sine yngre år, han ofte korrigert folk offentlig når de tok feil. Det han fant var selv om han var veldig logisk og hadde fakta på sin side, han sjelden overtalt noen de tok feil. For å gjøre ting verre, la han merke til mange av disse mennene holdt nag til ham i årevis. Mens du prøver å hjelpe, ble han gjøre fiender

Når mine barnebarn når ut til å berøre en varm komfyrtopp, jeg raskt og direkte fortelle henne, “. Nei! Det vil skade og gi deg en boo-boo &"!; Men i bedriftsmiljø, ledere som behandler sine ansatte som barn vil raskt lære Ben Franklin &'; s leksjon. Det er ikke effektivt å bare påpeke ansattes feil. Voksne har valg (selv om de er ansatte!). Ansatte som gjør feil opptrer forsettlig. De kan ikke sette pris på effekten av deres oppførsel, men i de aller fleste tilfeller er de som handler i god tro. Det er årsak og virkning forbindelse som ikke har blitt gjort.

Din rolle som leder er å hjelpe ansatte se hvordan deres oppførsel har skapt problemer uten å behandle dem som barn. Slutten Målet er å ha ansatte ta riktige valg neste gang. Dette oppnås best ved å nærme seg diskusjonen indirekte. En god teknikk er å spørre på en ikke-dømmende måte, “ Hva skjedde &"; . Tillate ansatte å oppdage hvordan deres handlinger bidratt til feilene
Denne tilnærmingen viser seg svært effektivt i å utvikle en “ årsak og virkning &"; tenkning mønster. Arbeidstakere som blir korrigert gjennom utforskning av hvordan et problem utviklet er mer sannsynlig å tenke på utfallet av sine handlinger i fremtiden. En utmerket side fordelen er forsterkning av selvtillit.

Jeg lærte en Presentasjoner Skills klasse i Atlanta nylig. En deltaker hadde en veileder som beordret henne til å begynne å gi muntlige rapporter til en problemløsende gruppe på rundt tjue personer. Etter hver presentasjon veileder ville skjelle henne om alle feilene hun hadde gjort. Da hun kom til klassen, hun følte hun var den verste foredragsholder å stadig møte et publikum. Klassen gitt henne et trygt miljø for å utvikle sine ferdigheter og hennes forbedring var over all forventning.

Ben Franklin lært av sine feil, og utviklet en rekke ferdigheter som vi kan lære. For eksempel, når noen uttalte en mening som var feil, begynte Mr. Franklin svare med setninger som, « I mange tilfeller ville jeg sannsynligvis føler det samme som deg om dette. Men hvis fakta om situasjonen var annerledes … &"; Han fant folk var mer åpne for diskusjon og mer mottakelig for innspill hans da han søkte denne indirekte tilnærming.

Mr. Franklin kom også opp med hva selgerne nå kaller “ Ben Franklin Close &"; Han trakk en linje ned midt i et stykke papir og ville be folk som avvek med ham for å sitere alle fordeler av sin idé. Han skrev dem på den ene siden av linjen, og deretter bedt om alle ulemper, som han skrev på den andre siden. Den andre personen kom vanligvis til Mr. Franklin &'; s konklusjon ved å se detaljene presenteres objektivt

Du vil finne deg selv en mye mer effektiv leder hvis du tar en side fra Ben Franklin &'; s. Selvbiografi og aldri fortelle noen, “ Du &'; re galt &"!; I stedet behandle dem som voksne, og hjelpe dem å fokusere på fakta
.