"Death of a Dinosaur: The End of the Annual Review Performance"

Den årlige medarbeider har blitt en dinosaur fordi det har ikke klart å endre og utvikle seg mye de siste 50 årene, mens alt rundt det i virksomheten har <. br>

50 år siden hadde vi sekretær bassenger, karbonpapir og mimeograph maskiner for å lage kopier. Alt ble sendt “ brevpost &"; og faksmaskinen ikke hadde &'; t blitt oppfunnet.

Ja, det &'; s høyre, den årlige medarbeidersamtalen slik vi kjenner det i dag ble utviklet over 50 år siden, på en tid da ledelsen var veldig mye “ kommando og kontroll &"; og lederen hadde direkte tilsyn og førstehånds kjennskap til en ansatt &'; s arbeid. Det har ikke forandret seg mye i løpet av den tiden, bortsett fra å gjøre det mer komplisert og deretter automatisere det på grunn av sin kompleksitet, mens virksomheten har endret seg dramatisk.

Den skiftende forretningsliv

I de siste 15-20 årene så vi en omlegging til mer teambasert arbeid og problemløsning med arbeidet som blir utført som en “ Laget &"; i stedet for retningen av en leder. Vi så den rollen som manager skift for å være ansvarlig for å bygge en sammenhengende og produktiv team, og vi så fremveksten av “ teambuilding &"; og 360 tilbakemeldinger som manager hadde mindre direkte /førstehånds kjennskap til sine ansatte og' arbeid, så anmeldelser begynt å stole mer på tilbakemeldinger fra teamet og manager

I løpet av de siste 5-10 årene har vi &';. har sett en annen skift å krysse funksjonelle og svært flytende arbeidsteam, der det ikke er begrepet ett team. Folk jobber på ulike prosjekter eller spurter, som arbeider med ulike mennesker på ulike lag i løpet av året. På dette punktet lederen kan ha svært lite førstehånds kjennskap til en ansatte jobbe, heller ikke ett enkelt “ Laget &" ;.

Den andre endringen er at for 50 år siden, markeder og forretnings endret sakte over løpet av et år, så årlige mål og en årlig gjennomgang gjøres mer fornuftig da. Nå er de fleste selskapene har halvårlige mål, og i mange tilfeller kvartals mål på grunn av hastigheten på endringen

Den årlige gjennomgangen i dag (eller halvårlige gjennomgang, som jeg &'; ll bruke om hverandre). Gir for lite relevant informasjon, for sent å gjøre noen reell forskjell i løpet av året. Du &'; ve mistet evnen til å vurdere, reagere og gjøre kursendringer i løpet av disse 12 månedene. Det &'; er for sent å gjøre det aller endringene som trengs for å oppnå resultater. For de i tech verden det &'; s ved hjelp av en foss prosess, i et smidig miljø.

Gjennom alt av denne endringen, er vi fortsatt bruker den samme årlige gjennomgangen som ble utviklet over 50 år siden. Vi &'; re bruker gammel tenkning for å prøve å løse et nytt problem. Vi &'; re ved hjelp av gamle prosesser i miljøer der de ikke lenger fungerer.

Hvorfor? Vi er mange som frosker. Hvis en frosk faller i varmt vann, vil det umiddelbart hoppe ut, men hvis den lander i kjølig vann som sakte varmes opp, vil det dø før den vet hva som skjer. Samme gjelder for endring. Våre arbeidsmiljø behov har sakte endret seg, men våre resultater behandler haven &'; t og de er døende sakte, uten å være klar over hva &'; s skjer. Selv, basert på tilbakemeldinger fra ledere og ansatte, vi &'; ve hadde en følelse av at noe ikke er riktig for en stund nå

Nok et skift

Det er for tiden et annet skift i gang – til en mer “ demokrati &"; form for prestasjonsledelse hvor den ansatte eier og driver deres utvikling, heller enn å vente for HR eller deres manager å initiere

Vi ser at dette skjer nå som flere ansatte opererer som selvstendige eller “. free agent &"; og i fremveksten av uavhengige kontraktører. Ansettelsesavtaler er “ på vilje &" ;. Begrepet lojalitet er slutt som baby boomers pensjonere. Arbeidsgivere er ikke lojale til sine ansatte. De gjør beslutninger basert på forretningsmessige behov som sine interessenter krever. Dersom ansatte don &'; t utvikle og produsere sammen med endringstakten – de er erstattet.

Omvendt ansatte ikke lenger er lojale til et selskap for deres karriere. Hvis de aren &'; t utfordret og don &'; t vokse og utvikle seg, akkurat som “ free agents &"; de vil forlate for en annen stilling som gir dem den muligheten. I mange selskaper forventningen synes å ha blitt “ synke eller svømme &"; – være stor, eller skiftes ut. Det er svært lite reell coaching og utvikling skjer. Arbeidstakere som befinner seg på egen hånd vil forlate å vinne nye erfaringer og avansement hvis ikke gitt av sin nåværende arbeidsgiver – minst de gode vil

Som et resultat av den vellykkede ansatt “. agenten &"; tar en mer aktiv rolle i deres vekst og utvikling, og ikke venter på manager eller selskapet å gjøre det skje. Lederen &'; s rolle skift som for en trener, ansvarlig for rekruttering av stor “ talent &"; og deretter coaching dem til optimal ytelse, akkurat som en trener i idrett. Gen Y og Millennium generasjon vokste opp på stadige tilbakemeldinger og coaching fra foreldre og trenere. Det største trekkplasteret for å rekruttere og beholde dem er meningsfull tilbakemelding og coaching.

Ny teknologi er allerede støtter dette skiftet. Det er noen gode elektroniske verktøy på markedet i dag, som for eksempel Checkster, der med bare en e-postadresse, kan de ansatte be om tilbakemelding på sine prestasjoner fra kolleger, tidligere kolleger og til og med kunder. Med bare et klikk på en knapp, får de tilbake en anonym rapport med tilbakemelding på sine prestasjoner. Vurdering og vurderingsprosessen er nå i ansatte &'; s hender. Og ansatte benytter disse verktøyene og kommer til jobbintervjuer tilberedt med ikke bare referanser, men selve tilbakemelding på sine prestasjoner.

Dette er et stort skifte som er oppstått, og også den største muligheten for bedrifter over det neste tiåret. De som kjenner igjen og komme seg ut i forkant av dette vil være mer vellykket. De som holder på å antikverte prosessene vil gå veien for Platypus.

Hva skjer videre?

Inntil medarbeider bli en integrert forretningsprosesser (som prosjektledelse, Agile utvikling eller generelle regnskapsprosedyrer ), vil de forbli en fremmed, etter-the-faktum prosess som gir liten eller ingen verdi. Foreløpig det &'; s form som vi er pålagt å fylle ut en gang (eller to ganger) i året fra HR som ikke har noen umiddelbar innvirkning på dag-til-dag suksess. HR er ikke nødvendigvis å klandre. I forskning performance management meg selv, har det ikke vært mange trodde lederskap på dette området til nå.

Hva må skje? I hovedsak den årlige medarbeider må skiftes ved å vedta en enkel, smidig og iterativ prosess støttet av en coaching kultur der prestasjonsledelse blir en integrert dag-til-dag prosessen direkte fører til forretningsmessige resultater og medarbeiderutvikling gjennom hele året, ikke noe som er gjort på slutten av året, og i ettertid

Det er to elementer:. ene er å vedta en enkel integrert prosess støttet av coaching, og den andre er å skape en coaching-kultur.

Opprette en coaching kultur er basert på konseptet at alle i organisasjonen blir coachet på en jevnlig basis. De fleste ledere har ukentlige 1: 1 &'; s med sine ansatte, og dette utnytter den tiden, i stedet for å opprette flere møter eller arbeid som må gjøres. Det skaper et felles språk og felles forventninger. Fordi alle, inkludert manager og forhåpentligvis konsernsjefen, blir coachet, er det transformativ snarere enn utbedrings. Det begynner med tankegangen, “ Jeg er her, jeg ønsker /trenger å være der – og en plan for å gjøre det &";.

I sin enkleste form, begynner det med den ansatte pengeinnsamling tilbakemelding på sine prestasjoner på regelmessig basis gjennom hele året som gir mening for dem. Det kan være etter hver sprint, et prosjekt, eller kvartalsvis og behovene er vanligvis forskjellig i ulike områder av selskapet. Hva som fungerer for salg sannsynligvis ikke fungerer for engineering. Min rolle som en organisatorisk coach er å stille de riktige spørsmålene og skape ny tenkning på dette området som gir mening for organisasjonen.

Basert på tilbakemeldingene, arbeidstaker med coaching fra treneren sin identifiserer 3-4 mål som er viktig for deres suksess. De kunne være forretnings eller personlig utvikling mål, men som regel begge deler. Den ansatte gjør forpliktelser med hensyn til hva de skal gjøre for neste uke, og deretter i neste uke &'; s møte, holder de seg selv ansvarlig for sine resultater og sine forpliktelser. Hvis ikke, snakk om hva blokkert dem fra å gjøre det. Dette er alle fanget i en pre-møtet og ettermøte dokument som arbeidstaker, ikke manager, fullfører. Høres det enkelt ut? Det er. Hvorfor hasn &'; t det fungerte

Den skiftende rolle manager

Lederen &';? S rolle som coach er å hjelpe ansatte skape meningsfulle mål, bekrefter suksesser og hjelpe dem når de blir sittende fast gjennom effektive coaching ferdigheter. Dette krever ikke bare coaching trening for manager, men etter å ha opplevd en vellykket coaching forholdet selv.

Denne erfaringen er nøkkelen til suksess, og hvor de fleste coaching trening og ledere mislykkes. Jeg har designet og levert coaching opplæring til ledere og har sendt ledere til ekstern coaching trening med begrensede resultater. Grunnen? “ Inntil lederen har opplevd en vellykket coaching forholdet seg selv de ikke kan muligens være en effektiv coach &"; Du må oppleve det første hånd for å kunne gjenskape det.

En god trener kan hjelpe deg å sette dristigere mål og oppnå dem på kortere tid enn noen kan gjøre på egenhånd. Vi ser dette hele tiden i coaching. Folk kommer med mål som de tror kommer til å ta mye tid å oppnå, men med faglig nivå coaching, utføre de raskere enn de først tror. Men først for en leder å være en god trener, må de ha en god trener seg

Komme i gang

Hver organisasjon er forskjellig, men det vanligvis starter med en liten gruppe – en grasrot tilnærming heller enn en topp ned edikt. Gruppen er vanligvis en manager og deres avdeling, eller en direktør og hans /hennes ledere. En profesjonell coach kommer inn og trenere både sjefen og direkte rapporter. På denne måten både manager og deres direkte rapporter oppleve en vellykket coaching forhold med en profesjonell coach.

Etter vellykket gjennomføring av et program eller et sett med mål, er lederne så trent på hvordan å være effektive trenere selv, og deretter ta på seg rollen fremover. Ideen er for ledere til å bli selvforsynt med sin rolle. Vanligvis etter ca seks måneder, ledere er klar for avansert trening og treneren organisasjons er tilgjengelig som en ressurs. Noen selskaper er å vedta “ peer trenere &"; snarere enn manager trenere. Dette er et interessant konsept som kan arbeide i enkelte miljøer.

Hva vanligvis skjer med denne bottoms-up-tilnærming er at det kommer rundt og andre ledere og avdelinger vil ha i. Spesielt når ledere finne ut dette er et alternativ til å gjøre en årlig gjennomgang! Målet er å skape et coaching kultur ved hjelp av en enkel prosess. Vurderingene er gjort i løpet av året når det er fornuftig og danne grunnlag for mål – Dokumentasjonen er skapt av den ansatte som en del av den ukentlige 1: 1, rettelser selvfølgelig skje innen rimelig tid, resultatene bedre, ansatte vokse og utvikle seg, og en egen årlig gjennomgang? Det blir utdødd

Neste utgave – Bli med meg som jeg svarer på vanlige spørsmål, for eksempel: Hva om graderinger for kompensasjon beslutninger? Hva med dokumentasjon? Må jeg fjerne den årlige gjennomgangen eller kan jeg gjøre begge deler? Hva hvis en ansatt ikke er å eie sin utvikling? Hva hvis en leder ikke ønsker å være en coach? Og andre … Gjerne send meg dine spørsmål
.