Ledere kan dra nytte ved å opprette en Lean Six Sigma Infrastructure

Over sytti-seks millioner mennesker vil snart være å forlate arbeidsstyrken, og selv om mye har blitt skrevet om denne dynamiske, noen selskaper er egentlig forberedt på den massive transformasjon. Dette gjør å ha en sterk infrastruktur viktig for å lykkes med ledelse så vel som den typiske Lean Six Sigma program.
Tilbringe tid å utdanne de ansatte om hvordan du kan engasjere seg i prosessforbedring har ekstrem fortjeneste. Velge en faktisk metodikk for å følge for eksempel Lean Six Sigma øker suksessen til dette eventyret. Dette er fordi Lean Six Sigma gjenkjenner de analytiske forretningsprosesser som må skje, men balanserer det nærmer med erkjennelsen av at folk er driverne. Andre prosessmetodikk vil være enige i, men understreker Lean Six Sigma rollen som leder sammen med å forstå endringsledelse og gruppedynamikk.
Den lederstil, som brukes i næringslivet, begynte å få oppmerksomhet på begynnelsen av 1900-tallet. I løpet av de tiårene disse stilene har blitt pakket og omdøpt. De fire stiler opprinnelig gitt mest respekt, på grunn av forskning utført, inkludert:
• Byråkratisk
• Karismatisk
• Demokratisk
• Reaktiv
Ifølge den mest populære forskning, er byråkratiske ledere strukturert og følge etablerte prosedyrer. Karismatiske ledere ledet av inspirasjon. Demokratiske ledere er opptatt av konsensus. Reaktive ledere ta avgjørelser umiddelbart uten å ta hensyn tilbakemeldinger fra andre ansatte.
I 1939, en gruppe forskere ledet av psykolog Kurt Lewin identifisert bare tre hovedtyper av lederstil. Dette arbeidet var basert på å studere grupper av barn og er fortsatt høyt respektert i dag. Barna ble tilordnet en av følgende grupper:
• Autoritær
• Deltakende
• Laissez-rettferdig
autokratisk leder gir klare forventninger, og det er en åpenbar skille mellom leder og tilhenger. Den deltakende eller demokratisk leder tilbyr veiledning til gruppemedlemmene, men denne type leder deltar også i gruppen slik at innspill fra andre gruppemedlemmene. Laissez-rettferdig leder delegert fleste oppgaver til medlemmene av teamet
Lewan &'; s. Forskning indikerte at gruppemedlemmene var de mest produktive i autokratiske miljøer, men mer kreative i deltakende miljøer. Hans forskning har også uttalt at de minst produktive og kreative miljøer var gruppene utpekt som laissez-rettferdig
Lewan &'; s. Forskning anses demokratisk lederstil som den mest effektive. Han mente at selv om autokratisk ledelse syntes å tilby den mest produktiviteten det var den lederstil mest sannsynlig til å bli misbrukt. Men Lewin mente også at autokratisk ledelse var effektive når det frister ikke tillater for gruppen beslutninger og /eller når lederen viste at de var de mest kunnskapsrike medlem av teamet.
Opprinnelig all forskning utført på lederstil fremmet ideen om at alle hadde en bestemt stil. Mye fortjeneste ble gitt til ideen om at det var nødvendig for en god leder for å identifisere sine kjerne stil for å bli opplyst og å utvide sine lederegenskaper. Nyere tenkning er basert på situasjons lederskap. Dette betyr at lederstil vil være avhengig av den faktiske situasjonen
Lederstil har blitt utvidet til å omfatte følgende:.
&Bull; Relasjonsorientert leder
• Tjenende leder
• Transformativ leder
• Oppgaveorientert leder
Relasjonsorientert ledelse er også referert til som folk-orienterte ledere. I denne stilen, forsøker lederen å støtte og veilede gruppemedlemmene i motsetning til å sette den øverste retning.
Tjener ledere har blitt en populær teori. Denne lederen ikke offisielt fungere som leder, men tar en mer uformell tilnærming og tar avgjørelser kollektivt ved å konsultere med teamet. Det ligner på demokratisk lederskap. Imidlertid indikerer mest litteraturen at denne type lederskap er mer følsom enn den demokratiske lederen som denne lederen er bekymret for hvordan folk føler og hvorfor de stemte som de gjorde i motsetning til å bare gjøre konsensusbaserte beslutninger.
Transformational Leaders gi motivasjon til laget, for å gi dem en grunn til å vedta en bestemt endring. Det ligner på karismatisk lederskap men fokuset isn &';. T på lederne personlige egenskaper eller populariteten
oppgaveorienterte ledere er kjent for å fokusere på hva laget trenger for å oppnå. Denne lederen er lik resultatorientert ledere, men er mer klar over de behov og velferd av lagets medlemmer.
Fleste nåværende ledelse forskning tyder på at alle ledere må være mer engasjert hvis de håper å lede lag i riktig retning. Ledere må fungere som en katalysator for endring.
Artikkelen, ledere sover på rattet, sier at er ikke noe mysterium hvorfor så mange ledere er sover på rattet og ikke som fullt ut engasjert i ledelsen prosessen.
Disse dager er det ikke uvanlig for den beste og smarteste å velge muligheter som gir mer balanse. Ti år siden, en flokk av baby boomers dukket opp, glade om utsiktene til å legge inn senior lederroller. Et tiår senere, er oppblomstringen av rose. Hele do-mer-med-mindre filosofi er delvis skylden. Like til skyld, er imidlertid det faktum at kulturen endret. Nå ledere forventes å lytte, være åpen, og søker ulike meninger.
Smarte personer, som ønsker å lede, få med programmet og forstå den nye kulturen. Dessverre er det fortsatt noen som ikke har lært seg disse nye prinsippene. Følgelig er det ikke nok kvalifiserte folk til å håndtere alle lederroller tilgjengelig. Tomrommet er ofte fylt av folk som ikke har medfødt evne til å lede og /eller de uten formell lederutdanning.
Disse lederne er sover på rattet. De er noen ganger vanskelig å identifisere fordi de er nesten alltid utrolig opptatt. Å sove på hjulet betyr ikke at de er sløv eller lat. Sin hektiske timeplan ofte fører dem til å gå glipp av det store bildet. Det blir omtrent behandling prosjekter i motsetning til etterbehandling prosjekter høyre. Prosessen blir uviktig.
Ledere som sover på rattet er sikker på at de er smartere enn resten av oss. De vet hva vi trenger og ønsker, uten å spørre. De snakker mye om å lytte, men sjelden gjør. Dette skjer ofte, selv i noen av de mer mindre lederroller. Disse lederne lider av en alvorlig mangel på visjoner. De ærlig tror at de er i kontakt med de aller pulsen på lokalsamfunnet. Fordi de er så sikre på at de har rett i alt de går glipp av det åpenbare. De kan representere sin posisjon som stemmen til en bestemt organisasjon eller som av en hel bransje.
Ledere som sover på rattet er ikke helt å klandre. The life balance scenario er svært attraktivt. Masse folk ønsker å jobbe eller tjene deres organisasjon. De ønsker ikke å være ansvarlig. Dette betyr at mange vedtak ledelse stå uimotsagt. Dessverre, dette gjør lederen føler kraftigere og selv den minste kritikk kan tolkes av lederen som en stor trussel. Dette resulterer i folk innser at å snakke opp kan få konsekvenser.
Selv våre kirker lider av ledere som er sovnet ved rattet. I en fersk Wall Street Journal artikkel ble det rapportert at medlemmer blir utstøtt eller utstøtt av sine menigheter fordi de spurte pastoren eller bedt om å se den finansielle poster i kirken. Så, er det ofte fristende å lene seg tilbake og la den andre personen kjøre selv om det er farlig.
Enron økonomisk fiasko som først kom frem i lyset i 2001 er et perfekt eksempel på ledere sover på rattet. Selv om det vil være et poeng for debatt i mange år fremover om hvem som var ansvarlig for fiaskoen, var det mange ledere av avdelinger og slett ikke betaler oppmerksomhet. De hadde blitt oppfordret til ikke å bekymre deg, ved sine veiledere. De ble mottatt kompensasjon på et nivå som må sikkert at de gjorde det rette. Ingen stilte spørsmål ved situasjonen og de som gjorde ble ansett utakknemlig eller uverdig.
Det er tusenvis av eksempler der bedrifter tapte ut eller gikk under fordi lederskap sov bak rattet. Vurdere et ferskt eksempel med CompUSA. CompUSA startet en kunde lojalitetsprogram kalt The CompUSA Network. Belønningen ble opptjent for kjøp. Men lederskap mislyktes å fremme programmet og det ble suspendert. Kunder som likte programmet ble rasende. Denne mangelen på lederskap oppmerksomhet bidratt til stenging av 126 butikker.
Tidligere FEMA regissør Mike Brown var ikke lytter når han reagerte for sakte til det akutte forespørsler om hjelp i forbindelse med Katrina. Pinlige e-post avslørte at han var sikker på at han hadde situasjonen under kontroll. Han lå og sov bak rattet.
Ledere som sover på rattet tilstrømning til dom, misbruker sine ressurser, og gjentatte ganger bruker feilutsatte taktikk for å ta beslutninger. De er ute av stand til å endre på ting på egen hånd, eller å se situasjonen gjennom en annen linse. Som gode medlemmer av et team, alle trenger å være forberedt på å snakke opp, stille spørsmål og holde våre ledere ansvarlige
Lean Six Sigma ledere søker ". Virksomhetskritiske prosjekter og ' ;, og de gir ledelsen energi og hestekrefter til gratis opp ressurser. Men mer enn det, Lean Six Sigma Ledere har som visjon å “ forestille seg fremtiden &"; En effektiv Lean Six Sigma leder identifiserer høye potensielle ansatte og forstår verdien av trening.
Lederskap er en viktig kvalitet som alle prosjektledere er antatt å besitte. Men mengden av selve evne er en variabel. Noen kommer med det naturlig som følge av arvelige kvaliteter. Andre kan ha nytte av formell lederutvikling. Lederutvikling refererer til aktivitet som forbedrer kvaliteten på lederskap., En kritisk ferdighet for ledere er evnen til å styre sin egen læring. Det første trinnet er å gjennomføre en egenvurdering. Lederutvikling er en kontinuerlig prosess, og ikke en årlig begivenhet Tilpasning lederstil til hver person &'; s behov og ikke være redd for å samle innspill fra andre er avgjørende
Den personlige egenskaper og karakter av ledere er variert.. De spesielle kompetanse (kunnskaper, ferdigheter og egenskaper) som en person trenger for å lede på et bestemt tidspunkt i en organisasjon er avhengig av en rekke faktorer. Imidlertid vil de fleste være enige om at en god leder bør ha sunn fornuft og dømmekraft.
Hvordan en organisasjon er strukturert ofte dikterer lederrollen i en Lean Six Sigma-prosjektet. For eksempel kan organisasjoner som favoriserer matriseorganisasjon være både en positiv og negativ kraft for Lean Six Sigma leder. I denne type selskap en kobling mellom toppledelsen funksjoner og selvstendige arbeids celler er ofte opprettholdes gjennom en matrisestruktur der personell tildelt funksjoner er utplassert midlertidig til cellene. Denne tilnærmingen opprettholder noen av fordelene ved spesialisering og samtidig fremme koordinering i cellene.
Denne ordningen er ikke lett å kjøre. Lederne for de ulike arbeids celler kan konkurrere med sine kolleger for tjenester, som for eksempel kvalitetskontroll og vedlikehold. Ledere av funksjoner kan være bekymret for at midlertidige oppdrag av deres personell til cellene kan bli permanent. Har dukket ingen enighet om den ideelle løsningen, selv om noen kontinuitet i bemanning kan være nødvendig for å lykkes med prosjektet, kan faste oppdrag svekke evnen av funksjonene for å opprettholde spesialisert kunnskap.
Som tidligere nevnt, de nye slankere verktøy fokus på kontinuerlig forbedring som et styrende prinsipp. Veien til kvalitet er brolagt med små inkrementelle forbedringer. Store omfattende endringer sjelden fungerer. Ettersom dette landet flytter sin virksomhet stil fra kontroll til ledelsen til lederskap vi opplever at folk faktisk gjør arbeidet som er mest i stand til å fange opp endringer som er nødvendige for å forbedre kvaliteten. Lederskap må lytte og gjennomføre endringer snarere enn direkte
Lean Six Sigma ledere oppfordres til å tenke på en ny måte, og kan være involvert i noen av følgende aktiviteter:.
&Bull; Fungerende som en katalysator
• Stille de rette spørsmålene
• Opprette en lydhør prosjekt løsning
• Utvikle alternativer og alternativer
• Oppdage og avsløre ideer
• Utføring betimelig beslutnings
• Etablering av effektive og effektiv prosjektoppstart
• Etablering av teamet eierskap
• Påskynde beslutnings
• Tilrettelegge designteamet
• Identifisere og avklare organisasjonsstruktur
• Forbedre kommunikasjon
• Integrering kunder i den totale teamet
• Orientere den totale laget til en felles mål
• Gir et rammeverk for å benchmark prosjektets suksess
• Reaching utforming konsensus
• Syntetisere ideer
• Testing alternativer og alternativer
• Avdekke muligheter
• Forstå totale krav
I vestlige modeller av bedriftens organisasjon er det lederskap problemer som må justere med vertikal integrasjon, horisontal spredning, vekst gjennom fusjon, oppkjøp, og aksjonærenes interesser. Lean Six Sigma oppfordrer jobber i tandem snarere enn mot forretningssystemet.
Måten at lederutvikling er forskjellig i Lean Six Sigma er at typiske lederprogrammer fokusere på utvikling av lederen, som for eksempel de personlige egenskaper ønsket i en leder, ønskede atferd, måter å tenke eller følelse. Lean Six Sigma ledelse fokuserer mer på utvikling av ledelse som en prosess. Dette inkluderer sosial påvirkning prosessen, mellommenneskelige relasjoner, og gruppedynamikk. Fordelen med denne tilnærmingen er at en person, som ikke kan føle at de er en naturlig leder, kan være mer behagelig å lære en prosess enn å endre deres samlede personlighet. Lean Six Sigma lederskap er også svært fleksibel og støtter endre strategi når det er nødvendig.
Leaders spille en avgjørende rolle under endring gjennomføringen. Effektiv ledelse vil redusere bivirkningen å endre. .. Å være en leder som er til støtte for Lean Six Sigma vil gi ledere en ekstra fordel