Hvorfor Quit de gode og La og de fattige Avslutt og Stay? Del III

Hvorfor gjør de gode Avslutt og La &?
De fattige Quit and Stay
Del III

Hvorfor Aren &'; t De gjør det som er forventet
In? gjennomsnittet og lav ytelse kategori finner vi ofte at “ Folk gjør hva som er inspisert ikke forventet &"; Hvis du ikke er regelmessig sjekke på hvordan ting går det isn &'; t lenge før de glemmer hva du sa du forventet. Hvis det skjer at de glemmer mer enn en gang, har dem sette skriftlig hva det er at de skal gjøre og hvordan

Sagt på en annen måte “. Hvis du ikke' t telle det spiller &'; t count &" ;. Når de ansatte ser at deres innsats er sporet eller telles de ta hensyn til disse tingene. Når ytelsen er postet det står til ansatte, disse tingene er viktig, og vi trenger deg for å gjøre dem godt. Du vil sannsynligvis få motstand fra en gruppe ansatte om dette forslaget. Noen gjetninger om hvem dette kan være? Selvfølgelig, det er de som gjør de fattigste jobber. Don &'; t la de innsatte kjøre asyl

Hvis ting aren &';. T blir gjort, eller gjort på et nivå som du forventer at de skal gjøres, er det to viktige spørsmål som enhver leder må spørre. Er det fordi “ De Kan &'; t gjøre det &"; eller fordi “ De vant &'; t gjøre det &"; Det er et ord bilde * Jeg lærte om mange år siden som fortsatt gjelder. Hvis du skulle sette en pistol mot hodet og si “ Gjør det eller død &"; og de fortsatt don &'; t gjøre det, er det fordi de kan &'; t gjøre det. Dette bør behandles som en trening problem. Hvis de gjør det under tvang så er det en motivasjon problem. Dette betyr at de bare vant &'; t eller don &';. T ønsker å gjøre det, og du trenger for å gjennomføre en Konsekvenser Analyse for å finne ut hvordan å få dem motivert igjen

* Dette er bare et ord bilde, ikke et eksempel på en ny lederatferd. Det er imidlertid en interessant flytur i fantasy når du tenker på hvordan man skal håndtere Dusty, Crusty & Rusty TM

Noen tanker om Coaching, Counseling & Konsekvenser:
Vi oppfordrer våre kunder til å gjøre et skille mellom Coaching & Rådgiving når du bruker disse begrepene. De er to veldig forskjellige erfaringer fra en ansatt &'; s synspunkt og erfaring og sende to svært ulike meldinger. Vi bruker begrepet coaching når vi gir støtte, muligheter og utviklingsmessige tiltak for ansatte som utfører på en gjennomsnittlig eller høyt nivå, men det er behov eller mulighet for å øke ytelsen. Det sier vi bryr oss og ønsker at du skal lykkes.

Vi bruker begrepet og prosessen med rådgivning, når vi har å gjøre med en konsekvent eller betydelig gap i ytelse, når vi har definert og forklart hva som er og isn &'; t akseptabel ytelse. Det er langt færre alternativer som tilbys til den ansatte i denne prosessen, og mye mer overvåking av spesifikk atferd. Hvis dette er et tilbakevendende ytelsesproblem er det viktig at du oppretter skuddsikre mål og i fellesskap utvikle en Performance Improvement Plan med arbeidstaker. Dette dokumentet sier, dette er jobben din, er du ansvarlig for ferdigstillelse og vi forventer at du skal utføre det på et akseptabelt nivå.

Når en ansatt bryter en bedriftspolitikk som drikker på jobben, vold eller trakassering, bør tyveri eller ulydighet Counseling være første skritt tatt. Hver av disse brudd bør være dekket i din ansatt håndbok sammen med den aktuelle disiplin og konsekvenser

Konsekvenser Analyse er et utmerket verktøy for å finne ut hva og doesn &';. T motivere ansatte. Uavhengig av våre intensjoner, for å skape visse resultater ved å generere konsekvenser, den ansatte som er på mottakersiden er den personen som kommer til å avgjøre om konsekvensene er positive, negative eller nøytrale.

For mange år siden min salgssjef invitert toppen salgsrepresentant for måneden sammen med sin ektefelle, til sitt luksuriøse hjem for en elegant middag og dyr vin. Ved første øyekast ser dette ut som en belønning. Problemet var at konene til de selgere hatet salgssjef &'; s kone og gjorde &'; t ønsker å bli invitert tilbake igjen. Belønning eller straff

Noen tanker om Bemanning & Administrerende:
• Det var og gammel vits i forsikringsbransjen for mange år siden som sagt “ Hvis personen var vertikal og kunne tåke et speil de var et prospekt &" ;. Med andre ord, vil noen gjøre. Don &'; t la ledere til å gjøre samme feil når de trenger å fylle en åpen stilling
• Innføre en 360 graders styring tilbakemeldinger prosess som dekker alle de kjernekompetanse som kreves av ledere
• Conduct hoppe ledelse intervjuer med personer under direkterapporter for å finne ut hvilken virkning deres sjefer har på deres prestasjoner

Noen siste tanker om ledelse, styring og tilsyn:.
Følgende er generaliseringer, men holder en mye sannhet
• Din eneste en leder hvis folk følger deg, ellers kan du &'; re en oppdagelses
• Don &'; t fremme en teknisk dyktig person og gjøre dem en manager bare fordi de er best på jobben. Å være en leder krever et helt annet sett av kunnskaper, ferdigheter og amp; attributter
• Du kan føre Høye Utøvere men vær forsiktig så du ikke over styre eller overvåke dem
• Du kan føre en gjennomsnittlig utøver i områder der de er sterke og administrere dem på andre områder, men don &'; t ta bort deres initiativ ved overvåkende hver lille detalj
• Du må veilede en lav eller kronisk fattige Performer med mye hands-on og komme helt ned til de spesifikke atferd du forventer fra dem på alle deler av jobben. Administrerende eller Ledende dem krever en grad av selvtillit motivasjon og initiativ på sin side at kronisk dårlige artister pleier å være mangler

En Closing Thought.
&Ldquo; Å være en leder wouldn &'; t være så vanskelig eller dårlig en jobb hvis det ikke var &'; t for det faktum at vi har å jobbe med mennesker og " ;. Brian G Dalzell (Kidding –. Noe)

Ikke alle er kuttet ut for å være en leder. Vær sikker på at du fremme folk til disse stillingene som virkelig liker jobben fordi få om noen organisasjoner vil betale dem nok penger til å gjøre en god jobb at de skjønner &'; t liker
.