Fire trinn for å løse Conflict

1. Se etter noen form for felles ståsted så snart som mulig.

En del år siden, jeg eide en liten produksjonsbedrift. Vi hadde vokst til et punkt vi trengte å tredoble størrelsen på våre leid plass. Jeg ligger en bygning rett nede i gaten fra eksisterende plassering og begynte forhandlinger med eieren. Vi trengte showroom, kontor og produksjon plass. Min intensjon involvert tilbringer en betydelig mengde penger renovere eksisterende plass, inkludert å legge air condition. Eieren presenterte meg med en tung leieavtale. Han og jeg begynte å krangle, fortsatte å krangle og til slutt enige om å være uenige. Jeg mistet en god plassering (svært nær min hjemme) og han mistet en utmerket leietaker som ville ha brukt mange dollar oppgraderer sin bygning. Selv om du bruker hver og en av prinsippene i denne artikkelen konsekvent, forblir menneske uenighet uunngåelig. Av de mange måter å håndtere uenighet, kranglet med den andre parten er en sikker måte å garantere at du ikke vil finne enighet. Når vi hevder, blir hver side defensive, og en person som er defensiv vil sjelden se logikken i den andres posisjon. Hvis det endelige målet er å overbevise den andre personen, er det en god idé å finne noen felles plattform.

Hva om de to posisjonene er lik? Hva poeng kan både bli enige om? Jeg foreslår at du rive ned de defensive vegger slik at begge parter kan finne en logisk, tilfredsstillende konklusjon. La oss gå tilbake til min produksjonsselskap, som trengte mer plass. Neste bygningen jeg fant var dobbelt så stort som jeg trengte. Det var mye lenger borte fra hjemmet mitt og krevde betydelig renovering. Denne gangen, eieren begynte vår diskusjon ved å fortelle meg hvor mye han ville ha oss som leietaker. Han viste meg hvordan bygningen hadde showroom og kontorlokaler som allerede var med aircondition. Det var rikelig produksjon plass. Jeg nevnte min vilje til aircondition flere deler av bygningen og signere en syv-års leieavtale. Kort sagt, vi var begge ser etter en felles plattform. Eksistensen av felles plattform ga oss momentum til å konstruere en leieavtale til fordel for begge parter. Når vi nådde områder av uenighet, fant vi det lettere å jobbe sammen. Han redusert leien for å matche vårt budsjett, noe som gir oss tilgang til en plass mye større enn vi trodde vi trengte. Jeg økte lengden på leieavtalen fra 7 til 10 år, noe som gir ham en langsiktig leietaker. I en motstandere forholdet, motstanderne sitte over bordet fra hverandre. Når vi finner en felles plattform, sitter vi side om side å jobbe sammen. Følelser og forsvar er svekket og kompromiss blir lettere for begge parter. Bruke begrepet felles plattform og de andre prinsippene fra denne delen, kan vi finne veien til tilfredsstillende konklusjoner mye oftere. Så, når du føler et argument brygging, finne noen felles så snart som mulig.

2. Hvis du finner ut at du er i feil innrømme det.

Er du perfekt? Kjenner du noen som er? Hvis du svarte "Ja", på noen av disse spørsmålene, snakk med noen som kjenner deg godt. Du vil sannsynligvis finne at de har en annen mening. Jeg spør disse to spørsmålene for å påpeke det dårskap å late du aldri gjør en feil. Jeg hadde en gang en assistent manager som var svært vanskelig å overvåke. Hver gang vi ville forsøke å diskutere et tema for forbedring, ville han begynne å skylde på sine underordnede, å nekte de nærmere eller ved hjelp av SODDI forsvar. Du vet ... "Some Other Dude gjorde det." På ett punkt jeg prøvde å diskutere med ham hans motstand mot tilsyns rådgivning. Hans svar ... "Nei, ikke meg!" Denne historien har en ulykkelig slutt. Siden han mente seg utover skyld, fremfor slipups og aldri har behov for tilsyn, kunne jeg ikke jobbe med ham, og måtte til slutt gi ham sparken. Jeg kan fortsatt bildet i mitt sinn utseendet til forferdelse på ansiktet hans da jeg fortalte ham. En del av den menneskelige tilstand er vi snuble og falle, plukke oss opp og fortsette å prøve.

På arbeidsplassen alle fra presidenten til den personen som startet i går på postkontoret er unektelig menneske. Siden feil er å forvente, ikke bli overrasket hvis du gjør det neste. Jeg en gang satt sammen et bud på et stort kommersielt prosjekt. Det var mitt ansvar å samle alle våre leverandørens priser og bestemme et bud pris å sende til den potensielle kunden. På den ene komponenten jeg misforsto leverandørens per enhetskostnad som den totale kostnaden. Så jeg delt den faktiske per enhetskostnaden med det totale antallet vi bestiller. Jeg ble overrasket over hvor billig vi kan kjøpe den komponenten. Vårt endelige budet var lavest og vi vant kontrakten. Når vi bestilte komponentene, vi raskt har hørt fra denne leverandøren fortelle oss prisingen var galt. Når jeg rekalkulert, oppdaget jeg at vi ville bli betalt mindre per ferdige enheten enn våre utgifter bare for å kjøpe komponentene. Min feil skulle koste selskapet titusenvis av dollar.

Den posisjonen jeg holdt med selskapet ville ha tillatt meg å skifte skylden og dekke opp min feil. I stedet ringte jeg mine nøkkelansatte sammen og fortalte dem hva jeg hadde gjort. Alle ble involvert i å finne måter å spare penger på dette prosjektet. Jeg ringte alle leverandører, og fortalte dem at jeg hadde gjort en feil. Mange av dem som tilbys for å hjelpe til ved å senke prisen på deres komponent. Selgeren kontaktet klienten som tilbød seg å betale for frakt - en pris vi skulle ha båret. Lederen i produksjonen funnet en måte å fullføre prosjektet mer kostnadseffektivt. Vi gjorde ikke gjøre noen penger på den jobben, men med teamet trekke sammen vi ikke mister våre skjorter heller. Hvorfor ble de fleste alle villige til å hjelpe på noen måte å lindre smerten? Jeg tror det var fordi jeg innrømmet min feil åpent og raskt. Jeg var villig til å si: "Jeg har brutt denne platen, og kan ikke sette det sammen igjen uten hjelp." Neste gang du "bryte en plate," innrømme at du er menneskelig og trenger hjelp. Se hvor raskt alle de andre menneskene kom løpende med lim.

3. Innrøm en av dine egne dårlige avgjørelser før peke ut en lignende feil av andre.

Min første jobb som veileder fant sted ved et boligbarneomsorg anlegg som drives av et fylke regjeringen. Jeg hadde vært en barneomsorg arbeidstaker og ble forfremmet i løpet av mine tidligere kolleger. Sjefen min, Larry, hadde jobbet på anlegget i år. Han startet også sin karriere som barneomsorg arbeidstaker og nå var inspektør. I vårt første møte etter min opprykk, sa Larry til meg: "Du har en veldig tøff jobb. Vet jeg, og da jeg var i din posisjon jeg gjort alle feil i boka. Har du noe imot at fra tid til annen jeg påpekt noen områder hvor du kan gjøre forbedringer? " Jeg samtykket. På min første ledermøte, jeg trodde det ville være en flott mulighet for meg til å løse flere barnepass arbeideren klager. Jeg tok opp temaer, som ikke var på dagsorden. Etter å ha blitt bedt om å sende inn hver utgave til behandling på neste måneds agenda, argumenterte jeg lidenskapelig for det umiddelbare behovet.

Min forespørselen ble avvist. Etter møtet Larry ba meg lunsj. Han fortalte meg da han var ny veileder han utnyttet et besøk av en Fylkesmannen for å få opp noen saker han følte ikke ble ordentlig måte av anlegget daværende inspektør. Kommissæren henvist ham tilbake til riktige kanalene og Larry var "skrevet opp" for unnlatelse av å følge kommandokjeden. Han pekte ut for meg hvor viktig det var å følge eksisterende prosedyrer. Dette vil tillate andre ledere mulighet til å samle fakta og diskutere problemene intelligent. Jeg lærte hvordan presentere ikke-saker ville virke mot sin hensikt fordi diskusjonene ville være basert på følelser i stedet for fakta. Larry konsekvent brukt dette lederskapet prinsippet. Når som helst han observerte meg å gjøre eller si noe potensielt problematisk, vil han uansett-of-saklig si: "Jeg husker tilbake når jeg ..." og han ville fortsette å fortelle meg om den gangen han hadde gjort en lignende tabbe. Hans indirekte coaching tillatt meg å redde ansikt og hjalp min karriere fordi jeg ikke trenger å gjøre de samme feilene. Larry nå kjører fylkets Department of Human Services.

Jeg husker hvor lett han var å jobbe med og realisere andre veiledere jeg har hatt siden da var fjernt og myndig. Jeg erkjenner nå var han den første virkelig profesjonelle manager jeg hadde. Jeg lærte mye om lederskap fra ham, men prosessen var subtil. Fortelle folk hva de gjør galt bygger vegger. Ingen liker å høre at de har gjort en feil. På den andre siden folk liker å høre at de ikke er den første personen til å "presse" når skiltet på døra leser, "pull". Innrømme din egen feil bidrar til å etablere en forbindelse. Neste gang du har å gjøre med en underordnet sin feil, tenk på den tiden du gjorde det samme eller noe veldig mye som det. En god teknikk for dette er å tømme tankene, tenk på feilen og si til deg selv, "som minner meg om den tiden." Vanligvis et bilde eller tanke vil oppstå, og gir deg en historie å dele. Din vilje til å dele din erfaring sammen med leksjonen du lært vil bli lettere akseptert og deres atferd mer sannsynlig å endre.

4. Reparere gjerder når det er mulig.

Dette prinsippet høres ut som sunn fornuft, men det er uvanlig i praksis. Mange forhold har endt med ett parti følelse tilsidesatt av den andre, og ingen av lagene være villig til å gjøre det godt igjen. Jo lenger vi venter, rankles jo mer problemet. Noen må gjøre det første trekket og noen er deg. Som president i et selskap som driver engros arbeid for serveringsbransjen, jeg tidvis nødvendig å reparere gjerder. En klient var en kjede av restauranter. Vi hadde fått muntlig bekreftelse på over en halv million dollar av kommende virksomheten og ventet på innkjøpsordrene. Et par måneder gikk og jeg spurte Sales Manager om han visste hvorfor vi ennå ikke hadde fått papirene. Hans svar var at han trodde det hadde noe å gjøre med fakturering på en tidligere jobb, men han hadde ikke vært i stand til å få et klart svar fra sin kontakt. Sensing noe var galt, spurte jeg Office Manager hva hun visste.

Hun indikerte at det hadde vært noen problemer med en kundefordringer fakturerings et par måneder tidligere og harde ord hadde blitt utvekslet. Klienten hadde endelig betalt kontoen i sin helhet. Da spurte videre, forklarte hun at hun hadde gjort flere feil i fakturaene og kjøperen for restauranten hadde vært veldig "vanskelig" på telefonen. Vår tidligere regnskapsfører hadde vært "ropte" på og Office Manager hadde "rettet dem ut." Med en synkende følelse, jeg ringte Vice President of Operations i restauranten. Han fortalte meg deres V.P. Finans hadde droppet oss som leverandør. Flere av prosjektene verbalt lovet oss hadde fått til en konkurrent. Han fortalte meg at det var noe han kunne gjøre med situasjonen fordi VP Finans avgjort hvilke leverandører var godkjent for bruk. Jeg umiddelbart sette en samtale til V.P. Finans. I løpet av de neste dagene, ville hun ikke svare på noen av mine meldinger. Jeg re-kontaktet V.P. of Operations og spurte om han kunne være oppmerksom på eventuelle andre uløste problemer. Han sa nei og fortalte meg at han foretrakk oss som leverandør. Beslutter ikke å vente lenger, komponerte jeg en epost som tilbyr oppriktige unnskyldninger for vanskeligheten hennes avdeling hadde opplevd med vår faktureringsprosessen. Jeg informerte henne regnskapsfører hadde vært la gå, som var sant, og vi hadde oppgradert posisjonen ved å ansette noen med en BA i regnskap.

Som en følge av denne endringen, hadde vår kontorsjef ansvar også endret. Jeg lukket ved å be om en ansikt-til-ansikt-møte personlig forsikre henne jeg ville gjøre alt i min makt for å sikre forholdet jobbet mer jevnt. Realisere, kan du, hvis Office Manager hadde beklaget raskt for våre feil, virksomheten sannsynligvis ikke ville ha gått tapt. Når du gjør din unnskyldning, sørg for å indikere hva personell eller politiske endringer kan ha skjedd og hva du har tenkt å gjøre annerledes i fremtiden. Til slutt de viktigste trinnene er å ta ansvar og gjøre det første trekket. Oh ... Hvis du lurer på hvordan historien slutter ... Vi mistet rundt $ 200 000 verdt av kontrakter, men vant forholdet tilbake. Lærdommen er klar. Reparere gjerder med dem du har gjort urett mot, og gjøre det raskt
.