Engasjement er en Inside Job

"Mannen som får de mest tilfredsstillende resultater er ikke alltid mannen med den mest briljante enkelt tankene, men heller mannen som best kan koordinere hjerne og talenter av hans medarbeidere." – Sir William Alton Jones, 18th Century engelsk filologen og Jurist

Når du står overfor store organisatoriske problemer, ledere ofte ansette konsulenter for å bidra til å gi en løsning. Konsulenten vil vanligvis intervjue mennesker, kjører fokusgrupper, og samle innspill fra en rekke kilder. Mange gode ideer blir siktet gjennom og den mest relevante man presentert for ledelsen sammen med konsulenten anbefalte handlingsplan.

Som et selskap som gjør mye av denne type arbeid, finner vi ikke den praksis forkastelig! Hva trist oss er hvor ofte de ideene som mest opphisse ledere er de som har eksistert i organisasjonen i mange år. Likevel ledere er ofte å høre dem for første gang. Eller de endelig betale oppmerksomhet fordi ideene kommer fra eksterne eksperter. Dette peker på en stor svikt i lederskapet i organisasjonen.

I slike tilfeller ledere ofte vil ha forsøkt å oppfordre ideer ved hjelp av ulike formaliserte metoder, som forslagskasser. Dette er sjelden effektive. En misfornøyd medarbeider en gang sette et skilt på en forslagskasse som oppsummerte konsensus syn på denne tilnærmingen: ". Vennligst ikke satt noen flere ideer her Håndtaket er ødelagt og det vil ikke tømme." I stedet må organisasjonen å fokusere på lederskap verdier av partnerskap, deltakelse og engasjement. Uten disse verdiene er det ikke noe system som kan fremme kommunikasjon er nødvendig for å holde ideer flyter.

Suksess Profiler studert 150 selskaper for å forstå effekten av "en virksomhet svært god i Tilbakemelding og engasjement der ansatte jobber hver dag i et miljø hvor deres tilbakemeldinger blir utløst, verdsatt og handlet på. " De fant de selskapene som best møtte denne beskrivelsen opplevd omsetningsvekst mange ganger høyere enn de selskapene med lave nivåer av tilbakemeldinger og engasjement. De studerte også organisatorisk kommunikasjon og ansattes tilgang til informasjon, og oppdaget at "selskaper som viser dårlig ytelse i denne bransjen praksis hadde nesten dobbelt så stor turnover som disse selskapene nå bare gjennomsnittlig ytelse."

Bevisene viser klart at bygningen partnerskap gjennom engasjement og deltakelse er sterkt lederskap som fører til høy ytelse:

• "Bedrifter som tar i bruk medarbeiderinvolvering tiltak som arbeidslag og arbeidstakermedvirkning i beslutningsprosesser, er sannsynlig å finne betydelige belønninger på bunnlinjen", sier en rapport produsert av University of Southern California Marshall School of Business. De fant at den gjennomsnittlige avkastningen på salg var 8,3% blant lavt engasjement selskaper versus 10,4% blant high-engasjement bedrifter. Aksjekursen var 21% mot 44%

• En studie av franchise-systemer funnet ut at en av de største forskjellene blant de mest vellykkede franchisetakere var "en tro på at de ansatte fortjener tillit, nyte ansvar og tilby meningsfulle bidrag til virksomheten." En av studiens forskere konkluderte, "Ledere som involverer de ansatte var mye mer vellykket i utførelsen av sine franchise enn de som har mistillit til ansatte og ekskludere dem fra beslutninger."

• En studie av suksess Profiles analysert sammenhengen mellom effektivt å gi folk myndighet til å ta avgjørelser og forsterket inntektsvekst. De fant at selskaper som scoret "Dårlig" i denne nøkkelen lederskap praksis hadde en 2,3% sammensatte vekst. De bedriftene som scoret "Very Good" på å gi myndighet til å fatte vedtak hadde en 11,1% rente av sammensatte vekst

&bull!; I en artikkel med tittelen "Lykkelige selskaper gjør Glade Investments," Fortune melder at "du kan gjøre et varp ved å gjøre hyggelig." Selskaper på de årlige 100 beste selskapene å jobbe for listene hadde en gjennomsnittlig avkastning på 18,2%, mot S & P 500 gjennomsnitt på 5,7% i løpet av den samme tidsperioden. "Så ledere, være snill og ærlig Dine ansatte og aksjonærer vil takke deg.."

• En studie av J. Howard & Associates i et stort forsikringsselskap fant at 20% av lederne som ble sett på som minst inkluderende kjørte de minst lønnsomme enheter. Dette i motsetning til den 20% av ledere som anses å være den mest inkluderende som hadde enheter med 60% høyere lønnsomhet. De hadde også lavere omsetning priser og høyere kundetilfredshet
.