"Gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør" ikke klippe det Enhver More

Mer og mer, jeg hører ledere uttrykker frustrasjon over oppførselen til folk de leder. De klager om deres manglende evne til å ta initiativ og ansvar, beklage om forsinkelse til møter eller elendig teamarbeid.

Men det er så mye lettere å peke fingre andre steder. For når det kommer til sin egen atferd, er mange av de samme ledere ikke handler noe annerledes enn folk de klager om.

For få ledere modellen hva de krever fra andre. Hvis du er en leder, spør deg selv: Hvor ofte må jeg synes å si en ting mens du gjør en annen? Hvor ofte skal jeg praktisere det jeg forkynner?

Ledere som ønsker å slutte å gi ut blandede signaler må holde opp lederskap speil og sørge for at de er fornøyd med det de ser blir reflektert tilbake.

Her er noen eksempler på vanlige kobler mellom hva ledere kan si at de ønsker å se i andre og hvordan de faktisk oppfører seg.
Teamwork

De fleste ledere vil enkeltpersoner og avdelinger til å arbeide sammen, men mange av dem samme ledere vil sladre om, legge ned, eller unnlater å støtte kolleger eller andre avdelinger. De beskytter torv og bygge murer rundt sin divisjon eller avdeling. De åpent diskutere uenigheter med kolleger eller ledelsen - noen ganger for å skape en form for "oss" mot
Kontinuerlig Forbedring

Mange ledere som erklærer dyder kontinuerlig forbedring slip bak i deres egen "dem". personlig vekst og utvikling. De føler at de er for opptatt eller ikke virkelig trenger å oppgradere seg selv. Forbedring er for alle andre.
Prioritering

herjet ledere er slik at dagens elektroniske verktøy og 24/7 kultur for å drive og kontrollere dem. Dårlig disiplinerte og altfor travle ledere ikke klarer å utnytte disse kraftige verktøy. I stedet, de ofte modellere micromanagement ved å svare på hver lille saken og forventer folk på deres team for å gjøre det samme. Slik atferd fører til kortsiktige urgencies kontinuerlig stimlet ut mer langsiktige strategier og teamet eller organisasjonsutvikling.
Motivasjon

Arbeidstakere er mer fri og mindre forpliktet til sine organisasjoner og kundene de tjener. Dette moral problem forsterkes av ledere som viser lite synlig lidenskap eller engasjement for sitt eget arbeid. De unnlater å kartlegge og diagnostisere hva som slår folk av og deretter engasjere dem i å løse disse problemene. Når fram med moral undersøkelser eller andre tegn på løsrivelse, vil disse ledere ofte rabatt denne innspill som "bare deres oppfatning, ikke virkeligheten."
Ta eierskap

Jeg hører ofte ledere klager over at folk i deres organisasjon vunnet 't ta personlig ansvar for å fikse problemer eller håndtere problemer. De samme lederne deretter peke fingre oppover på mer-ledelsen eller andre personlige eller organisatoriske problemer. "Vi prøvde det før", "ingen vil høre", "det er ingenting jeg kan gjøre", "hvorfor bry seg" og andre slike uttrykk for lært hjelpeløshet enkelt rulle av leppene.

Du kan ikke handle en måte og forventer at andre skal opptre på en annen måte. Her finnes måter å hjelpe sette den rette eksempel:
Være en lagspiller

Ikke diskutere eventuelle uenigheter du kan ha med jevnaldrende, ledere eller andre avdelinger. Vær forsiktig med å lage nedsettende kommentarer om deres beslutninger eller handlinger. Løse eventuelle problemer med de personer eller grupper direkte; ikke bruk kritiske eller negative e-post eller offentlige møter for å "sende dem en melding."
Engasjer ditt lag

Brainstorm problemer med å spørre betjeningen om ideer om de "dummeste tingene vi gjør rundt her, "" største hindringene for å nå våre mål "," store problemer implementerings vi trenger for å løse "," pet peeves "," dumme regler og skjemaer "," ting som kjører deg gal "eller lignende. Identifiser de tingene du eller ditt lag direkte kontroll, kan påvirke, eller ikke har kontroll i det hele tatt. Diskutere måter å fikse de tingene du har kontroll og få ideer og frivillige fra teamet til å gjøre det samme for ting du kan påvirke. Drøft hvordan du kan alle akseptere og gi slipp på de tingene du ikke kan gjøre noe med.
Vær strategisk med Your Time

Ta et kritisk blikk på kalenderen og in-box eller holde en tid loggen . Hva er du så opptatt med å gjøre? Det er en sannsynlighet for at mange av de aktivitetene du er involvert i ikke trenger du å dykke inn i en slik detaljnivå. Prøver du å løse de samme problemene om og om igjen? Se etter gjentakende mønstre. Hva er de grunnlegg eller vanligste årsakene til problemene? Du er sannsynligvis perpetuating avhengighet syklus ved ikke å delegere eller utvikle andre til å håndtere mange av dine daglige operative spørsmål.
Øv hva du forkynne

Sørg for at du kommer til møter eller starte dem i tide, gi rikelig med varsel hvis du avbryter eller skiftende tider, og møt opp forberedt. Modellere tidsstyring og respektfull oppførsel som du forventer fra alle andre. Analyser kalender- og møte agendaer for de siste månedene. Har de klart reflektere dine topp mål og prioriteringer?
Train og trenes

Sørg for at du og andre er godt trent i de "myke" lederskap ferdigheter områder av coaching, kommunikasjon, ledende lag, løping møter og lignende. Bruk ferdigheter i dine egne møter, coaching aktiviteter, og teamet beslutningstaking og planlegging. Å levere dette kompetanseutvikling.
Bridge Vi /They Gaps

Søk opp og ødelegge statussymboler, perks eller privilegier som skiller ledelse fra arbeiderne. Finne andre måter å kompensere ledere eller la de som trenger disse symbolene ta sine elitistiske usikkerhet til noen annen organisasjon. Flate bedriftens hierarki og fremme har.
Gå tilbake til trinn Ahead

Den travlere liv blir, jo vanskeligere er det å holde vår effektivitet i perspektiv. En av de første tingene å gå når vi er presset for tiden, er personlig utvikling og fornyelse. Men når vi bruker mindre tid på å reflektere på hva som fungerer og hva som ikke, vi bruker mer tid spinne våre hjul. Jo raskere og galere dagen vår blir, jo mindre vi stoppe og sjekke for å se at vi er racing nedover den rette veien. Det øker sjansene for at vi trenger å spinne våre hjul enda raskere for å holde tritt.

Bryte syklusen. Pause med jevne mellomrom på egen hånd og sammen med teamet ditt for å sjekke fremdriften. Bestem hva du bør holde, stoppe, og begynne å gjøre, og refokusere din innsats.
Sjekk din egen oppførsel

Hvordan gå hva du snakker? Her er måter å sjekke opp på egen hånd modellering atferd:

Når fullføre en direkte rapport &'; s medarbeidersamtaler, be om innspill på din egen atferd
Kjør fokusgrupper ved hjelp av et tverrsnitt av folk i. organisasjonen. Ta med en nøytral tilrettelegger som utarbeider en rapport som oppsummerer tilbakemeldinger.
Jevne gjøre gruppe vurderinger av møtet effektivitet. Spør hva du bør holde, stoppe eller begynne å gjøre for å gjøre arbeidet sammen mer effektive.
Få en vurdering fra eksterne konsulenter basert på en kombinasjon av undersøkelser, vurderinger, fokusgrupper og tilbakemeldinger fra kunder.
Samle anonym tilbakemelding på oppførsel fra direkte rapporter, kolleger, sjefer og folk servert av organisasjonen.
Network uformelt blant jevnaldrende i og utenfor organisasjonen. Søke innspill om alt fra personlige observasjoner rykter de har hørt om deg
.