The Paradox of kommanderende OG Empowering Leadership

Min far tilbrakte 30 år som arbeider mot pensjonister, og han trakk seg med ingenting. Det er mange grunner til at hans selskap nedstengt. Nær toppen av listen var mangel på lederskap. Spesielt til manglende evne til politisk, bedrifts- og fagforeningsledere forstår at administrerende spenningen mellom ytelse og folk er hjertet av en leder &'; s jobb. Hvor godt klarer du at spenningen
Ledere må holde folk ansvarlige for gode resultater eller der vant &'; ikke være noen fortjeneste for folket (dvs. aksjonærene, reiser for ansatte, pappa &'; s avgang …). Også ledere må ta vare på sine ansatte eller ansatte vant &'; t bryr seg om lederne &'; mål (arbeid uten omsorg er compliance). Forskning ved Russell Eisenstat og hans kolleger har vist at det er syv strategier du kan bruke til å administrere ytelsen /mennesker spenning. (1)

1. Tjen tillit. Uten tillit, folk rett og slett ikke vil tro eller følge lederen. For å tjene tillit ledere må være brutalt ærlig, åpen for tilbakemeldinger, kompetent og øve konsistente verdier. For eksempel når konsernsjef Ed Ludwig overtok på Becton, Dickinson, på oppdrag han en arbeidsgruppe av betrodde ledere til å gjennomføre åpen-ended Frank intervjuer med ledere om sine utfordringer. Ludwig fulgt med på deres anbefalinger selv tho noen av sine funn profilert svikt i en av sine kjæledyr prosjekter. Hvordan kan du være mer ærlig, åpen for tilbakemeldinger, kompetent og konsistent i å praktisere dine verdier
   

   ?
   

2. Engasjer folket. Høye ledere resultater som administrerer spenningen mellom ytelse og folk gå til ekstraordinær lengder for å kommunisere. En regional leder jeg jobbet med besøkt hver og en av hans 100 bankfilialer minst en gang i året. Han sendte også e-postmeldinger til lagets pengeinnsamling tilbakemelding fra dem og ukentlige telefonkonferanser. Denne lederen viste også en autentisk bekymring for hans folk og' bekymringer når han møtte. Han forsto at kommunikasjon ikke kringkaster. Har du
   

   ?
   

3. Opprettholde fokus. Flytte fokus ansatte tar en enorm mengde energi. Folk har vaner tenker og oppfører seg. Bringe dem til en ny måte å gjøre ting på er som å snu et tankskip rundt i havet. Lederne som administrerer ytelse /folk spenning vel ikke endrer retning ofte, og heller gjøre de presser mange initiativer på sitt lag. De fokuserer på de grunnleggende få, ikke meningsløst mange. Hva er dine viktigste strategiske imperativer
   

   ?
   

4. Utnytt lederskap. Du kan &'; t håndtere spenningen mellom profitt og folk hvis du tror lederskap handler om deg. Spillet er ikke lenger “ følg lederen, &"; det &'; s “ slippe løs den kreative energien av folket i en gitt retning &"; At &'; s lederne &'; primære jobb. Professor Eisenstat &'; s intervjuer med ledere rundt om i verden fant at ledere høyt prester brukte ordet “ vi &"; mer enn “ I. &"; De så ut til andre for å komplettere sine ferdigheter og stil. Hvordan laget ditt gjøre opp for din svakhet
   

   ?
   

5. Kommun et felles formål. Kjenne “ hvorfor &"; bak “ hva &"; motiverer ansatte. De forstår behovet for ytelse ansvarlighet hvis de føler det emosjonelle trekk av en overbevisende visjon. Ledere på Herman Miller oppdaget at det å oppmuntre ansatte til å dele historier om hvordan de og deres produkter tjene samfunnet var en fin måte å kommunisere deres felles formål
   

   .
   

6. Gi muligheter for vekst. “ Folk don &'; t bli opphisset av kostnadsreduksjon … Folk ønsker å gå til en jobb som er tilfredsstillende og at de bli begeistret, &"; sier Russ Fradin av Hewitt Associates. De beste lederne skape muligheter for sine høyt potensial ansatte, gjennomføre strategiske folks vurderinger, overvåke utviklingen av sitt folk, og lære lederskap klasser i sine organisasjoner
   

   .
   

7. Vedlikehold perspektiv. I &'; ve hadde tre nær døden opplevelser. I &'; m sikker i 100 år I &'; ll være død. Du blir også. Ledere som er gode på å forvalte overskudd /folk spenning vet det &'; s viktig å beholde jobben sin i perspektiv. De opprettholder en viss avstand fra de personlige livene til deres team, har utenfor interesser, og beholde sin sans for humor.
   

   Min far mistet alt fordi politisk, fagforenings og bedriftsledere ikke kunne håndtere spenningen mellom møtet ytelseskravene i markedet og de humanistiske ønskene til de ansatte. Hvordan kan du tilpasse disse strategiene for å håndtere disse motstridende og gjensidig avhengige imperativer
   Hold strekke når du er trukket, etter Dave
   1.Russell A. Eisenstat, et al; Den Kompromissløs Leader, Harvard Business Review, juli-august 2008, 51 - 57.
   .