Gjenbruk Ansatte: Hvordan ledere kan spille for å Ansattes Strengths

« Min assistent Sid gjør meg gal &";! Jim, daglig leder, gned templer i forbitrelse. “ De skjærende feil i sine rapporter bare bli verre og verre. Det &'; s vært nesten syv måneder siden jeg innleide Sid. Når han kommer til å få taket på dette &";?

spurte jeg, “ Har du tatt Sid til side og forklarte ham hvor viktig det er for ham å ta hensyn til detaljer i disse rapportene &";

« Når haven &';? t jeg forklarte det til ham &"; Jim la ut en kort, varm sukk. “ Don &'; t misforstå. Sid &'; s meget dyktig på andre områder, og jeg don &'; t ønsker å fornærme ham eller skade moral ved rømming ham ut foran hele avdelingen. I &'; har snakket med ham privat, prøvde å være subtil. Men Sid bare doesn &'; t synes å forstå at det &'; s mer viktig for meg at han tar sin tid å lage sine rapporter og få dataene riktig, heller enn rushing gjennom dem. I &'; har prøvd å gi ham mer på forhånd, slik at han &'; ll har mer tid til å gjøre rapportene riktig, men de fortsatt lese så stresset og slurvete. Det &'; s alt jeg kan gjøre for ikke å rive ham fra hverandre foran våre kolleger. I &'; ve forsøkt stille korrigere Sid &'; s melder meg selv, men jeg &'; m belastet som det er. Uansett, det &'; s sin jobb, ikke min &"; Munching hans chewable syrenøytraliserende sørgmodig, Jim spurte meg, “ Hva skal vår neste steg være &";?

Jeg bestemte meg for å sette seg ned med Sid og få hans syn på situasjonen. Det viste seg Sid hadde tvil, også. “ I &'; m gå på eggeskall her. Da jeg startet denne jobben, jeg trodde min dyktighet sett ville være en god passform, og jeg tror Jim må ha, også, eller han ikke ville &'; t har leid meg. Men jo lenger jeg blir, jo mer føler jeg at jeg kan &'; t gjøre noe rett &"; Han kastet et engstelig blikk på bildene av sin kone og små barn festet til veggen av sin bås. “ Jeg trenger virkelig denne jobben, og jeg føler jeg har ting å bidra til selskapet. Det må være en måte jeg kan gjøre det meste av min kompetanse her &";.

Mens du skriver rapporter wasn &'; t en av Sid &'; s styrke, han var en talentfull ansatt på andre måter. Det han trengte var en måte å gjenbruke seg — til å søke sine talenter til selskapet på nye måter som ville gjøre det meste av det han hadde å tilby. Så når Jim skjønte Sid &'; s sanne talenter lå i hans folk ferdigheter, flyttet han Sid på innsiden salgsavdeling. Seks måneder senere, Sid var en av de fast &'; s topp tre inne salgs produsenter. Det var en lykkelig slutt for alle parter: I stedet for å skyte Sid når han kavet i analyserapporten-skrive oppgaver, Jim funnet ut en ny og mer effektiv måte å bruke sin assistent &'; s ferdigheter, og både Sid og hans nye avdelingen blomstret.

De fleste ledere har samme dilemma som Jim og Sid. Ledere som Jim kan klage til kolleger om ansatte som Sid, men de frykter å konfrontere de ansatte i spørsmålet. Når disse lederne finner seg ansikt til ansikt med den utilfredsstillende ansatt, de altfor ofte ta minste motstands vei, danser rundt problemet i stedet for å være direkte. Motvilje mot disse lederne kan også stamme fra deres frykt for at situasjonen er delvis deres egen feil; kanskje de var for raske til å ansette kandidaten, kanskje de burde ha sørget for at han hadde rett til erfaring og kompetanse til jobben.

De misfornøyde ansatte falle i unngåelse felle, også. De &'; re å gjøre en innsats, men i mange situasjoner, de bare don &'; t ha sikkerhet for jobben de &'; ve blitt tildelt. De &'; re like frustrert som sine ledere om deres manglende evne til å utføre opp til pari, men de skjønner &'; t vet hvordan eller om de skal nærme seg sine sjefer om deres ulykkelighet. Gjør du det setter dem i fare for konfrontasjon eller mulig oppsigelse. Over tid, tar denne spente situasjonen en stor følelsesmessig og økonomisk toll på både leder og medarbeider. Hvordan kan de nærmer seg hverandre slik at alle parter – sjefen, den ansatte, og i det lange løp, hele organisasjonen – ? vil gagne

Ledere må være proaktiv; de trenger å ha den viktige sit-down diskusjon med sine ansatte for å finne ut nøyaktig hva som må gjøres. Jim trodde han var en god, forstå leder ved å ta den passive vei ut med Sid, antydet rundt om hans feil i stedet for å være direkte, selv prøver å gjøre Sid &'; s arbeid for ham. Jim &'; s velmenende, men ineffektive metoder bare lyktes i å gjøre Sid føler at han ble tiptoeing på tynn is, foruroligende at hans jobb vanskeligheter vil resultere i ingen jobb i det hele tatt. Du må finne ut hvor dine ansatte og' styrke ligger for å finne dem bedre muligheter enten innenfor eller utenfor organisasjonen. Som leder må du finne ut om:

1. Din arbeidstaker er coachable å vokse i nåværende jobb. Hvis ja, må du og dine ansatte satt sammen en handlingsplan, inkludert en tidsramme og ytelse forventninger. Eller:

2. Du kan nærme deg ansatt fra en annen vinkel, finne en rolle i organisasjonen som &'; ll være en bedre passform, utnytte sine sterke sider og mål. Eller:

3. Hjelpe dine ansatte til å gjøre en myk overgang ut av organisasjonen for å finne en mer passende jobb i et annet firma som vil kapitalisere på hans eller hennes styrker og mål

Hvis du finner ut at ansattes &'; s. Styrke ligger i et annet område enn den du leide ham for, spiller det &'; t nødt til å få ned gardinen på jobben. I stedet kan det markere begynnelsen på en fremragende ytelse i en frisk ny rolle bedre egnet til sine spesielle talenter, og alle kan ta en bue
.