The Power Of Clear Resultater Standards

Det hadde vært ett år på dagen siden min venn Jake hadde flyttet til Florida for å beef opp fortjenesten på et medisinsk utstyr selskap. Siden jeg var i Jake &'; s området på forretningsreise meg selv, ble vi enige om å møtes etter jobb for drinker for å feire. Jake hadde all grunn til å tro at han &'; d få en glødende evaluering på hans prestasjoner anmeldelse. Men da han trasket inn i baren på hotellet mitt, Jake så ut som han var nedfor, ikke på toppen av verden.

"De ga meg sekken! Kan du tro det?" Da han slo tilbake sin drink, Jake var så sint jeg halvt ventet ham til å svelge hans swizzle stick sammen med sin Mojito. ". Jeg flyttet for dem jeg jobbet kvelder og helger, jeg selv brøt datoene jeg gjorde alt riktig og deretter noen Og hva sjefen min forteller meg..?« Du gjorde en god jobb, men du kan &';. Har gjort mer " "

Jeg ristet på hodet. "Det er opprørende, Jake. Jeg har sett for meg selv hva en god leder du er, og jeg vil satse ranch du fulgte selskapets ytelsesstandarder til brevet."

"jeg ville ha, hvis de 'd noen gang gidder å skissere sine standarder for meg. " Jake tok en slurk. «Jeg prøvde å få detaljer, men sjefen min var den typen som virker på magefølelsen. Hvordan skal jeg måle min ytelsen ved hjelp av noen andres magefølelse?» I sin frustrasjon, Jake bet seg swizzle pinne i halvparten. Heldig for ham, var det en av de sukkerrør pinner, så Jake ikke trenger å se en tannlege på vei til arbeidsledighet kontoret.

Gode ledere skaper ytelsesstandarder for sine folk som er like klar som Jake sukker swizzle stick, men langt mer omfattende. Hvordan kan du som leder, forventer laget ditt til å møte dine forventninger med mindre du gir konsise og konkrete standarder fra square one?

Jake neppe den første ansatte å bli hindret av uklare ytelsesstandarder. Min kollega Patrick gang arbeidet med en feiret 4-stjerners hotell. Hotellets personalsjef møtte ham etter en av avdelingslederne hadde blitt la gå. Grunnen? "Han ikke oppfyller hotellet standarder."

Det er angitt til Patrick at dette hotellet hadde konkrete, målbare standarder for sine ansatte. Han var imponert, før han spurte: "Hvilke standarder klarte han bommer på?"

"Hotellet standarder," the HR Manager gjentas. Han aldri fikk rundt for å forklare nøyaktig hva hotellets standarder var. Kanskje han ikke var sikker på hva de var, heller. Når presset til å utdype, var alt han kunne gjøre var å beskrive en vag følelse eller to om den tidligere avdelingsleder ytelse.

Som den avdøde økonomen Peter Drucker sa: "Hvis du ikke kan måle det, kan du ikke klare det. " Hvordan kan enhver arbeidsplass snakke standarder når de ikke har etablert målbare standarder for deres lag å følge? Som du kan se fra Jakes og Patricks erfaringer, kan noen bli sparket for ikke å følge standarder, uten å bli fortalt hva disse standardene er! Når ledere satt umulig mål, det bare fører til frustrasjon. Når ledere er frustrert, den uunngåelige trickle-down effekt resulterer i frustrerte medarbeidere, også. For å få til lagets produktivitet og selvfølelse, er det avgjørende å sette oppnåelige standarder for rimelige mål innenfor lagets grep, og å forholde seg til dem på grunnlag av konkrete, målbare standarder fører til målbare resultater.

For eksempel Patrick hadde en annen opplevelse da han jobbet med IBM. En leder venn av ham, George, hadde gjort det bra der, så da Patrick møtt med IBMs visepresident, han spurte hvordan George gjorde. Med beklagelse, forklarte VP at George var ikke lenger med selskapet. "Han brøt en kardinal regel: han løy til en av våre kunder." Nå det er en bestemt standard - langt mer forståelig, verdifull, kraftig enn en vag følelse

Som Stephen Covey sa: «Begynn med slutten i tankene.". Pass på at du ikke bare gjøre ting klippe; alltid stoppe for å vurdere hvorfor du gjør det. Det må være et resultat i tankene. Av samme token, må du sørge for at dine ansatte forstår at de gjør hver av sine tildelte oppgaver for en grunn; det er ikke bare "opptatt arbeid." Hjelp dine gruppemedlemmer til å gå utover sa: «Hva vil du jeg skal gjøre?" Snarere, få dem til å tenke på en resultatorientert måte før de handler, så de anser slutten resultatene du vil ha dem til å oppnå på lagets vegne.

Nylig, min kone og jeg hadde middag på en populær oppskalere restaurant i vårt område. Hagen rundt restauranten hadde en vakker hage på en frodig grønn plen. Som vi likte vårt måltid og hverandres selskap, hørte vi Pitter-patter av små regndråper mot vinduene. Innen vi var klar til å betale vår sjekk, hadde de små regndråper gått sammen om å bli et stort regnskyll. Monsunen fortsatte som vi sto inne i restauranten døråpning, venter på betjent å bringe våre bilen rundt. Leter rundt passivt, kunne jeg ikke unngå å legge merke til plenen er sprinkleranlegg var på full blast - mens regnet holdt pounding ned! Jeg spurte den unge assisterende manager på vakt samtidig hvorfor sprinklerne var på.

"Det er tirsdag, sir," sa han lyst. "Vi slår alltid på plenen sprinkleranlegg på tirsdag."

"Å, så det er et automatisk sprinkleranlegg satt opp til å kjøre hver tirsdag?"

"Nei, sir, jeg slår sprinkleranlegg på og av meg selv, "assisterende manager sa. "Det er en av mine plikter."

Rådvill, gestikulerte jeg på vinduene. "Men det er allerede å regne - helle, faktisk Er ikke det overkill å ha sprinkleranlegg kjører mens det regner.?"

"Vel ..." Assisterende manager smil feilet; plutselig var han på et tap for ord. Hans smil krøp tilbake, men ikke fullt så sterkt som før. "Det er hva vi gjør her på tirsdager, sir jeg bare gjør hva sjefen min fortalte meg om å gjøre.".

Lærdommen her: ytelseskrav må være resultatorientert, ikke oppgaveorientert. Hvis du ønsker å få sjefen din i trøbbel, gjøre akkurat, bokstavelig talt, hva han forteller deg å gjøre. Denne unge mannen var bare å følge regelboka, gjør det han hadde blitt fortalt måtte gjøres på en typisk tirsdag. Han hadde ikke sluttet å tenke på hvorfor han skulle sette på sprinkleranlegg i regnet; Han hadde rett og slett skjønte han måtte følge sin overlegne instruksjoner til punkt og prikke, uten å vurdere formildende omstendigheter som regnskyll, ellers ville han risikere å være i varmt vann med sin sjef.

Som sangen sier, "Det ain 't hva du gjør, er det slik at du gjør det. " Det er opp til deg som leder, for å sette klare og konsise, umiskjennelig ytelsesstandarder for deg selv og dine ansatte. Det er en riktig måte og en feil måte å gjøre ting på jobb, og når du og laget ditt vet at kontorets ytelsesstandarder innsiden og ut, fordeler alle
.