Ledere vet Den første rapporten er vanligvis Wrong

Som leder kravet om å formidle korrekt informasjon er ekstremt viktig. I en krisesituasjon innsatsen øker, lederen ikke bare krever nøyaktig informasjon, informasjonen skal formidles til bestanddeler i tide.

Dessverre er informasjonen lederen mottar som en første rapport som regel feil, unøyaktig, og /eller sketchy. Dette resulterer grunn av krigens tåke – flere observatører /kilder, flere rapporter, ulike ståsteder og ulike perspektiver, for å inkludere – personlige erfaringer, ulik bakgrunn, inngrodd biases, tanker, meninger, personligheter, og ulike forutsetninger som spiller inn.

Under en krisesituasjon, er informasjonen rapporteres så fort at det ikke har løper sammen i et fullstendig bilde av hendelse, så det du ser er mange deler av historien blir rapportert i en stykkevis mote. Spesielt i dagens &'; s sosiale medier basert miljø – en hendelse er lastet opp til YouTube i sanntid og blinket hele verden i løpet av minutter

Folk har en tendens til å overreagere til første rapportene – i politikken; kandidater bruker informasjon som våpen mot sine motstandere; i næringslivet, kan dårlig informasjon føre til milliarder av dollar for å være tapt fra et selskap &'; s markedsverdi; i media, har respektert tv-ankere blitt sparket for rapportering av dårlig informasjon

Siden ledere er informasjonskanaler og informasjon er nøkkelen til å være en effektiv leder; en leder uten god informasjon, er en leder på en alvorlig ulempe. I en krisesituasjon, er informasjonen enda viktigere; jo raskere lederen mottar informasjon, jo bedre lederen er i stand til å reagere. Når bør en leder svare? ? Hvor fort

Under en krisesituasjon, bør lederen vente så lenge han kan - men ikke lenger, for å gjøre en uttalelse om hva som skjedde, hvorfor, og hva han planlegger å gjøre med det. Hvis lederen venter for lenge, andre mennesker, organisasjoner, og særlig motstandere vil fylle den informasjonen tomrommet – mest sannsynlig med uriktige opplysninger og lederne &'; umiddelbare fremtid vil bli brukt å svare på og forsøker å korrigere dårlig informasjon.

Lederen må øve strategisk tålmodighet og bruke tid til å la historien til å modnes og for hendelsen å spille ut før han vil virkelig forstå den fulle bredden og dybden av hendelsen. Det tar tid for selve observatører av arrangementet for å få en følelse av hvordan bitene passer sammen for å danne et fullstendig bilde.

Den dødelige krisen i Benghazi, Libya er et godt eksempel, hvor en amerikansk ambassadør og tre ekstra amerikansk personell ble drept. Var det et terrorangrep mot et amerikansk konsulat eller en protest som svar på en video nedverdigende Islam? Hva om det var begge deler? Hva om begge hendelsene skjedde, og ble koblet til? Hva om begge hendelsene skjedde, og var usammenhengende? På dette punktet, vi don &'; t vite om hendelsene ble koblet til, men vi vet at den første rapporten utstedt av US Department of State var unøyaktig i beste

Vi må være veldig forsiktig med informasjonen. Vi rapporterer fordi, ofte, liv kunne henge i balansen basert på riktigheten av rapporten. Lederen regner med nøyaktig informasjon for å ta beslutninger; kan imidlertid nøyaktigheten være på kant med hvor mye tid er tilgjengelig for å utvikle situasjonen og rapportere.

En leder må være veldig forsiktig med hva han sier; Ellers kan hans ord eller utsagn gjøre situasjonen verre enn det allerede er, eller bli feiltolket og brukt mot ham av motstandere. Vi må forstå at sannheten vil trolig endre seg etter tiden har gått. Vanligvis, en tidlig rapport basert på fakta er nøkkelen, etterfulgt av en detaljert rapport etter at situasjonen har blitt utviklet

Flere tips for å overvinne virkningen av dårlige første rapportene.

1. Hold deg til fakta
to. Identifisere hva &'; s kjent for enkelte, og hva &'; s fortsatt ukjent
3. Kommunisere en go-forward plan effektivt
fire. Oppfølging som mer informasjon blir tilgjengelig
.