Følelser og aksept til Change

Endring i dag &'; s turbulent forretningsmiljø, er en konstant og en vanlig opplevelse. Det [endre] er endemisk, rask, og ofte har betydelige implikasjoner. Endringen har blitt normen heller enn unntaket og ledende organisasjoner gjennom grunnleggende endringsprosesser utgjør en stor utfordring for ledelsen.

Forskning tyder på at folk reagerer følelsesmessig til å endre i en av flere måter (1) med negative reaksjoner i form av stress, angst og tap; (2) med motstand på grunn av en enkeltperson (er) manglende evne eller vilje til å endre; (3) mangel på forståelse av årsakene til endring eller (4) med sinne, frustrasjon og skyldfølelse i forbindelse med “ overlevende syndrom &"; etter nedbemanning.

Individuell respons på endring

I tider med betydelig endring til organisatoriske strategier og strukturer, kan ansatte opplever høye nivåer av stress som jobbene sine, ansvarsområder og roller også endres. Før gjennomføringen av disse strategiene, men organisasjonene må styrke ansatte til å vedta rollen som “ endringsagent &"; og oppmuntre dem til handling for å løse de problemene som stresser dem. På individnivå kan ansatte svare på stress skapt av organisasjonsendring ved hjelp av problem- og følelsesfokuserte løsninger.

De fleste eksperter er enige om at folk har en tendens til å være komfortabel med endring. Endringen innebærer å gi opp sikkerheten i en kjent situasjon, med kjente rutiner, gamle venner og en etablert rolle, for noe annerledes og nytt. Det betyr å risikere en aktuell situasjon for en ukjent en. Håndtere endring effektivt krever en forståelse av variablene på spill, og tilstrekkelig tid må være tillatt for justeringer.

De følelsesmessige stadier av endring

Organisasjonsendring har et element av tap iboende i prosessen, og det er et tap som ofte dypt følt av ansatte. Fire emosjonelle tilstander opplevd gjennom hele endringsprosessen kan uttrykkes av ansatte i atferd som er hindringer for endringsprosessen. Ved å forstå følelsene ansatte ofte støte på under endring, vil du være bedre forberedt på å legge til rette for endringsprosessen

Kubler -.. Ross Sorg Modell løser fire emosjonelle problemer knyttet til endring

Denial. På dette stadiet individer tror at de kan ignorere endringen. De kan føle at det ikke vil skje, eller at det ikke vil påvirke dem.

Uløste frykt om initiativet endring må tas opp i denne fasen. Frykt og mistillit trenger å bli erstattet av aksept. For å være en effektiv, bør en organisasjon oppfordrer aksept for å endre ved å initiere tillit skapende aktiviteter.

Resistance. På dette stadiet personer kan forsøke å forhindre forandringen fra å ta plass. De kan aktivt motstå det, sette opp barrierer eller nekte å engasjere seg med det.

I denne fasen må du være i stand til å få øye på motstand når det skjer og formulere gode strategier for å overvinne den.

Exploration . Dersom de ansatte ikke klarer å stoppe endringene oppstår, begynner de å utforske sine nye roller.

Under utforske scenen, er det viktig at uløste problemer som fortsetter å overflaten tas opp. Være på vakt for ansatte som fortsatt sint om initiativet endring. De individene bør informeres ved første tegn til å falle tilbake til gamle atferd. Hvis tilliten er opprettet blant gruppen, deretter peer innflytelse kan brukes til å oppmuntre atferdsendring.

Engasjement. Her folk har gitt slipp på fortiden og begynne å undersøke hva endringen betyr for dem. Dette er når folk aksepterer og eier endringen. Det blir den normale måten å jobbe på, og folk på dette stadiet kan bli tilhengere av fordelene med endringen.

Implementering av endringsagenter

Individer er mer tilbøyelige til å støtte endring hvis de er klar til å gjøre Endringer. Dette betyr at de tror på endringene, har tid og energi til å investere i endringene, og organisasjonen er klar til å hjelpe dem å støtte endringene. Høyenergetiske, positive individer er kjent som “ Endre Agents &"; til organisasjonen. Endringsagenter har en evne til å hjelpe mennesker å komme til enighet med endring og gjøre endringsprosessen enklere. Endringsagenter forstå deres organisasjon og sin kultur. Fremfor alt, de tror på fordelene med endringen og dens positive fordeler. Endre Agenter er identifisert som:

Innovators (klar for forandring) blir ofte sett på som eventyrere og risikovillige, men kan ikke få respekt fra kolleger

Tidlig adopters (positive om endring) er. generelt respektert og fungere som opinionsledere. De pleier å ha en gunstig holdning til å endre, og en evne til å takle usikkerhet og risiko. De har som regel gode nettverk som strekker seg utover deres umiddelbare arbeid basen. De er også informasjonssøkere.

Den tidlige majoriteten (åpen for forandring) vurdere å endre nøye før du bestemmer å følge opinionsledere.

Vinne motstand mot endring (Change Management Plan)

Det er flere foreslåtte måter toppnivå ansatte og identifisert “ endringsagenter &"; kan bistå ansatte i å overvinne motstand mot endring:

1. Utdanning og kommunikasjon

Motstand mot endring er ofte basert på uriktige eller mangelfull informasjon. Folk må forstå hvorfor endringen er nødvendig og hvilke fordeler det vil bringe, både for organisasjonen og til seg selv som individer. I tider med usikkerhet kommunikasjons hulrom er fylt med rykter. Ved å gi spesifikk informasjon til alle på samme tid, kan ryktene minimeres. Når du kommuniserer, kommuniserer bare facts- Effektiv kommunikasjon senker stress og angst. Kommuniserer ikke til ansatte ved implementering av endringsprogrammer er den verste feilen en bedrift kan gjøre.

2. Deltakelse og engasjement

Involvering mennesker i både planlegging og gjennomføring av endringen kan bidra til å overvinne sin motstand. Riktig konsultasjon som inkluderer lytte og svare på innvendinger og forslag om endring er en kraftig metode for å redusere motstand og økende oppslutning. Det er en måte å hjelpe folk få litt kontroll over endringen de opplever, og dermed hjelpe dem til å takle endringer.

3. Tilrettelegging og støtte

Endre kreve ny kompetanse og nye arbeidsrutiner. De som er berørt må utvikle sine ferdigheter gjennom trening og utvikling. Folk kan bli engstelige og stresset under endring, slik at de kan kreve omfattende støtte og praktisk hjelp, for eksempel avspasering eller reduserte tollsatser, der det er nødvendig.

Team lederskap

Visjon og lederskap drive vellykket endring . Som endringsagent, må du først opprette en visjon for fremtiden som er i stand til å fokusere gruppen &'; s energi. Visjonen bør kontrast hva er, med det som kan være, og det må være omfattende nok til å rette oppmerksomheten på hvordan å bygge bro til fremtiden. Implementert endringen må bli en kjerne organisatorisk verdi ved hjelp interne og eksterne kunder for å utvikle organisatoriske forbedringer og annet eksternt tilbakemeldinger.

En av de avgjørende faktorene i suksess for alle lag i å nå sine mål ligger i styrken sin ledelse . Endringen er ofte møtt av motstand i sin innledende stadier; de lagene som er etablert for å håndtere endring kan selv være motstandsdyktig mot de tiltak de prøver å gjennomføre. Sterkt lederskap og konstant oppmuntring, kombinert med konstant gjentakelse av teamet &'; s mål, visjon og misjon er nødvendig for å overvinne motstanden

Ledere kan implementere og innflytelse positiv endring for å sikre at lagets &'; s. Oppgaver er oppnådd.

• Sette klare suksesskriterier

• Koordinere lagets &'; s aktiviteter, slik at arbeidet er verken dupliserte eller ubesvarte ut

• Oppmuntre engasjement for klubben &'; s oppgaver

• Holde teamet fokusert på prosjektet på hånden

• Tegn på ekstern ekspertise når det er nødvendig

• Aktiver beslutnings

Call to Action

Endringen må kontinuerlig klart å gi vedvarende resultater. Måling gir en måte å spore fremgang. Et effektivt målesystem ville være spesifikk, enkel å forstå, kreativ og involvere både ledere og medarbeidere. Resultatene bør visuelt vises slik at ansatte kan spore utviklingen deres.

En konsekvent prosessen med å måle resultatene av endringen initiativ kombinert med en belønning program som forsterker ønsket atferd er ryggraden i et effektivt endringsprogram. Når lagene er forvaltet godt, kan de bevise en formidabel kraft for å gjennomføre endring og gjør det akseptabelt tvers av organisasjonen

Jf.
1 ^ Burke, W. Warner, og Bill Trahant, Reising Gjennom Transitions, Trening & Utvikling, 1996, 50, 37 - 41.
2 ^ Buchel, Mary, Akselerer Change, Training & Utvikling, 1996, 50, 48 - 51. D &'; Aveni, Richard A., Hypercompetition. Administrere Dynamics av ​​strategisk manøvrering, New York: The Free Press 1994
3 ^ Copyright 1999 av Credit Research Foundation
.