Dilemmaer ved å være i Business # 3: Å se Big Picture

Jeg kan &'; t fortelle deg hvor mange ganger over at de siste ukene at jeg &'; ve hørt uttrykket å se det store bildet. Jeg legger merke når noe blir sagt to eller flere ganger; det &'; s noe å være minelagt for meg selv og kanskje for andre

Å se det store bildet; hva pokker betyr det? Hva krever en å se det store bildet? Og hva dilemma blir tydelig når man vurderer spranget? “ Spranget &"; spør du kanskje. Hvorfor skulle det ta et sprang

I &'; ll gi deg en rekke analogier som kan være nyttig:?

The Fishbowl analogi:

Vi er alle midt i et paradigme og virkelighet, mye som en fisk i vannet den svømmer i En fisk kan &';. t skille seg fra dette vannet, akkurat som de fleste av oss don &'; t skiller oss fra våre tanker, følelser og kroppslyder; akkurat som de fleste av oss don &'; t skille oss fra arbeids, roller og detaljer vi &'; ve vært til stede til, uten å vurdere verdien av vårt bidrag, graden av oppfyllelse, toksisitet eller dysfunksjon vi kan bidra til, og produktiviteten fått fra en virksomhet eller økonomisk perspektiv

The Life Guard analogi:

Hvis jeg &'; ma badevakt, I &'; m mindre sannsynlig å se noen i nød hvis jeg &'; m i bassenget svømme rundt med. Resten av svømmere. Jeg må være opp over bassenget for å få mer av en fugl &'; s eye view; denne måten jeg kan se mye mer aktivitet og utføre handlinger raskere

Leder av en Play Analogi:

Hvis jeg &'; ma direktør for et skuespill, I &'; d ikke være i stand til å se den. Hele representasjon eller gestalt av en scene hvis jeg var på scenen regi blant karakterene. Sittende av scenen i salen eller på balkongen kan jeg se det store bildet av hvordan skuespillerne engasjere seg med hverandre, belysning, scenografi, lydkvaliteten: Jeg kan se ting jeg ikke ville &'; t være i stand til hvis jeg didn &'; t satt meg selv fra hverandre for å se få Big Picture

I forretningsmiljø, får den store sammenhengen er det Alon er ønsket av sin nye CFO, Chantal; og det &'; s hva hun ønsker fra sjefen, Marko, hvem hun er å ansette neste uke; og, det &'; s hva Alon &'; s manager ønsker fra ham, også. Gjøre disse personene har kapasitet til å se store bildet og deretter gjøre vedtak ledelse som vil støtte det som er ønskelig for alle

Det &';? S utfordrende å sprette ut av din nåværende fiskebolle eller sammenheng for å se større Bilde. Igjen, som en fisk, vi don &'; t vet at det er en realitet utenfor gullfiskbolle innenfor der vi er nedsenket. Vi sier “ Hva Fishbowl? Hva Bigger Picture &"; Det &'; s ikke at vi er uvitende, det &'; s som sjelden er det en sammenheng som gjør at vi kan få at det er en Bigger Picture å se

Inntil Chantal ble ansatt som CFO, det gjorde &';. T skje til henne at hun måtte operere en annen måte enn hun hadde jobbet bare måneder siden. De fleste av oss tar vår Operating Procedure Manual (OPM) med oss ​​til neste nivå av lederskap bare for å oppdage at vi er drenert ved sjonglerer hva vi &'; ve gjort med kravet om å jobbe som om du holder Bigger Picture; før du selv vet hva det betyr. Chantal innså at for å oppfylle sine roller som CFO hun &'; s fikk å gi slipp på henne begrense OPM og ta spranget

I likhet med kvinnen på flygende trapes, vil Chantal måtte gi slipp på en. kjent måte å se verden på. She &'; ll nødt til å operere fra en annen og større perspektiv, noe som krever en gi slipp på det kjente for det ukjente. She &'; ll være å overgi henne usårbarhet, og overlevelsesmekanisme hun utviklet, som fungerte godt nok til å unngå sårbarhet. Som alle av oss, ønsker Chantal å unngå det øyeblikket når hun møter “ Jeg don &'; t vet hvordan du gjør det spranget uten muligens falle på ansiktet mitt og ser ut som en komplett idiot og fiasko &";.

Alle av oss som håper på noe større enn vår nåværende gullfiskbolle, vår nåværende jobb, posisjon, rolle, eller grad av ansvar har å risikere dette øyeblikket av sårbarhet og fiasko. Hva som gjør en god leder, og noen som er mer sannsynlig å bli forfremmet om og om igjen er vilje til å hoppe ut av gullfiskbolle, ut av bassenget, utenfor scenen, for å se store bildet for å føre langt mer effektivt

Jo større bildet du kan holde mer verdifull du er til din bedrift og organisasjon

Et aspekt av å være en executive coach som jeg elsker er at jeg &'; m. på en måte en leder &'; s leder. Jeg holder det store bildet for mine utøvende klienter å leve i. Jeg gir dem en større båndbredde i å oppleve seg selv, sin organisasjon og hvilken rolle de har tenkt å spille. Jeg gir dem til å gjøre spranget og mens i spranget oppleve overgangen fra hvem de trodde de skulle som de blir. Dette merket det for hva det &'; s liker å være i spranget – merke de forskjellige musklene som brukes til å engasjere seg, vedlikeholde og full spranget er også et aspekt av Bigger Picture at vi skjønner &'; t tenke på når vi ber våre direkte rapporter å skifte eller endre sin sammenheng for å også se og handle fra Big Picture.

Moments of Transcendence

Ganske ofte vi har øyeblikk av klarhet, hvor vi får den store AH-HA! Men dette øyeblikk av transcendens oppløse tilbake til er virkeligheten som vi kaller normalt. Trene musklene bevissthet gjennom å merke, som stadig dytter man å holde seg våken og klar, er nødvendig for de fleste av oss å virkelig skifte vår paradigme for å inkludere dette neste nivå av det store bildet.

dilemma, som vil sikkert oppstå er at vi er generelt opptatt av å holde nivået av komfort og usårbarhet innenfor der vi don &'; t føler seg truet og er i fare for å miste respekt eller å miste ansikt. For å gi slipp på trapes bar på en funksjonsnivå for å svinge til og forstå en annen, må du være forpliktet nok til å gi slipp på det som ikke lenger tjener. Noen av oss aren &';. T villig til å gjøre dette med mindre vi vet at det er et sikkert og godt plassert sikkerhetsnett under som vil ta oss helskinnet hvis vi faller

En forskjellsbehandling av en god leder er at de er villig til å risikere den bitende, svikt og sårbarhet fordi de er i stand til å se fra et større bilde som disse potensielle risikoer tjene Bigger Picture. De er forpliktet til denne store bildet nok. Uten evne til å se det store bildet de ikke ville ha nivået fryktløshet som kreves for å gjøre disse vanskelige valg.

Rising til nivået av inkompetanse

Formulert av Dr. Laurence J. Peter og Raymond Hull, Peter-prinsippet som sier at “ i et hierarki, har en tendens til hver ansatt til å stige til hans nivå av inkompetanse, &"; noe som betyr at ansatte har en tendens til å bli forfremmet til de når en posisjon hvor de ikke kan arbeide kompetent

Peter &'; s. konsekvens stater som “ i tid, har en tendens til alle post å være okkupert av en ansatt som er inhabil til å bære sine plikter &"; og legger til at “ arbeidet er utført av de ansatte som ennå ikke har nådd deres nivå av inkompetanse &"; “ Administrerende oppover &"; er begrepet en underordnet finne måter å subtilt “ administrerer" ordnede for å begrense skaden at de ender opp med å gjøre.

Med Peter Principle i tankene da man kanskje stiger til deres evne til å se store bildet, og da kunne opptre med kompetanse, oppfylle sine plikter . Det tar engasjement og en kapasitet til å utvide en &'; s virkeligheten. Hva er du villig til å praktisere i tjeneste for å se større bilde og kanskje møte din inkompetanse? Hver god leder må møte denne utsøkte og avgjørende øyeblikk av regnskap. Og, hvis de kan lære av erfaringene de har en stor evne til å styrke andre å gjøre det samme

Nyt eventyr
. &Nbsp!;