Kundetilfredshet er en refleksjon av Employee Satisfaction

"Vi fant ut at det var en årsak-virkning forholdet mellom de to, at det var umulig å opprettholde en lojal kundebase uten en base av lojale medarbeidere, og at de beste ansatte foretrekker å jobbe for selskaper som leverer den slags overlegen verdi som bygger kundelojalitet ... bygningen lojalitet har faktisk blitt syretesten for lederskap. " – Frederick Reichheld, The Loyalty Effect og lojalitets Regler

For de fleste organisasjoner, er målet om å forbedre kundeservice nivåer en trosartikkel. Og slik det skal være, fordi det er en overveldende mengde forskning som viser at å bygge kundelojalitet har en stor innvirkning på lønnsomheten. Faktisk, ifølge en studie – basert på 46.000 business-to-business undersøkelser – en "helt fornøyd" kunde bidrar 2,6 ganger så mye inntekt som en "litt fornøyd" kunde.

Klart, det er betydelige fordeler ved å bli realisert fra å prøve å forbedre organisasjonens tjeneste /kvalitet. Og det er derfor ledere vie så mye tid og penger til treningsprogrammer som "instruere" ansatte på informasjon om behandling av kunder. Hva disse lederne ikke forstår, er imidlertid at slike forsøk er i stor grad kosmetisk. Reelle forbedringer i kundeservice start med å tilby førsteklasses service og støtte til de ansatte selv.

Alt for ofte, til denne misforståelsen resultater i å sende ansatte gjennom "smile trening", som utsteder forordninger være mer høflig, eller lære dem hvordan å håndtere misfornøyde kunder. I mellomtiden gjør prosesser og systemer støtter ikke Frontline servere. Irritanter og problemstillinger som reduserer moral er feid til side som unnskyldninger. Et flyselskap lederen forsøkt å ta opp problemet med synkende kundetilfredshet ved å utstede et direktiv oppfordret ansatte til å smile og være bedre for passasjerene. En flyvertinne svar viste hvor som manager bare ikke får det: "Vi smiler til tross for det faktum at vi gjør jobben vår en, to eller tre flyvertinnene kort, med utstyr som ofte ikke fungerer skikkelig og med et produkt som har forverret seg. "

Harvard-professor og forfatter Rosabeth Moss Kanter sammenlikner denne type endring-innsats for å sette leppestift på en bulldog. Snarere enn å avtale med en stygg og ekkel problem (Min unnskyldninger til bulldog eiere), gjør sjefen overfladiske endringer og prøver å sende dem ut som reelle forbedringer. Resultatet av denne kosmetiske arbeidet er, som Kanter observerer, at "bulldog utseende ikke er blitt bedre, men nå er det virkelig sint."

Ta en organisasjon fra god til fantastisk kundeservice slutt avhenger av folk som gi den tjenesten. Det kan bare skje gjennom frivillighet – viljen til å gå utover det som er bare nødvendig – av folk som tjener på frontlinjene. Kommer fra vanlig til ekstraordinære prestasjoner skjer gjennom skjønnsmessige innsats av frontlinjen personalet bestemmer seg for å gjøre de tusenvis av "moment (e) av sannhet" (helst en kunde samhandler med selskapet personlig, via telefon eller elektronisk), de klarer hver dag så positivt som de muligens kan. Dette entusiasme, lojalitet, eller hengivenhet kan ikke tvinges på folk. Det skjer bare gjennom en "kultur for engasjement", der frontline folk til å reflektere på utsiden intens stolthet og eierskap er de opplever på innsiden.

Her er noen eksempler på forskning som viser sammenhengen mellom intern og ekstern tjeneste:

• Den beste prediktor for kundetilfredshet blant arbeidsplassen attributter er hva Vanderbilt professor Roland Rust kaller tjenesten klima: "disse attributtene til generelle arbeidsplassen klima som preger hvor godt utstyrt ansatte skal levere kundeservice, slik som tilstrekkelige ressurser og utstyr og jobb kompetanseutvikling . "

• For hver prosent økning i internservice klima er to prosent økning i inntektene

• I hjerteavdelinger hvor sykepleiernes stemninger var deprimert, pasient dødelighet var fire ganger høyere enn i sammenlignbare enheter

• Cornell School of Hotel Administration fant at ansattes følelsesmessig engasjement og følelse av identitet med selskapet er en viktig faktor i å gi god service

• En studie av callsentre utført av The Radclyffe Gruppen fant at "fornøyde kontaktsenter ansatte gjør for fornøyde og lojale kunder ... kunder avgjøre om ikke å gjøre fremtidige kjøpsavgjørelser med et selskap, eller å anbefale sine tjenester til andre, som en direkte resultat av deres erfaringer med et kontaktsenter representant ... nøkkelindikatorer for kontaktsenteret representant tilfredshet inkluderer relasjoner med kolleger og ledelse, jobbutfordringer, og hyppigheten av utviklings- eller opplæringsmuligheter ... følelse av stolthet med jobben sin og innenfor den samlede selskapet. "

En selskapets eksterne kundeservice er bare så sterk som selskapets interne ledelse og kultur av forpliktelse som dette lederskapet skaper. For å omskrive Abraham Lincoln, kan vår tjeneste eller merkevare løfte om ikke lure alle våre kunder hele tiden. Dersom tjenestemeldinger er i utakt med hva som til syvende og sist oppleves av kunder, markedsføring dollar bortkastet. Og utilfredse kunder stiger rett sammen med turnover. Scott Cook, grunnlegger av Intuit (skaperne av Quicken programvare), sier det på denne måten; "Store merkevarer er opptjent, er ikke kjøpt Customer opplevelse der merkevaren er bygget, ikke i markedsføringsbudsjett.."
.