Utover Manipulere og motiverende å Ledende og Inspiring

"Folk jobber for pengene –., Men de jobber enda mer etter mening i livet faktisk arbeider de for å ha det gøy Selskaper som ignorerer dette faktum er i hovedsak bestikke sine ansatte og. vil betale prisen i en mangel på lojalitet og engasjement. " - Jeffrey Pfeffer, "Seks farlige myter om Pay," Harvard Business Review

Vi har kjent i flere tiår at penger ikke motivere folk flest til høyere nivåer av ytelse. I sin banebrytende 1 959 bok, motivasjon til å jobbe, identifisert Frederick Herzberg penger som en "hygiene faktor." Hvis vi føler at vi ikke ganske kompensert, kan mangel på penger de-motivere. Men når vi føler vi er behandlet rettferdig, løftet om mer penger ikke opprettholde høyere energi og mobilisere inspirert ytelse.

Mange studier over de siste tiårene har vist at når det gjelder å forstå hva som egentlig Deaktiveres og mobiliserer, det er en enorm vi /de gapet mellom ledere og frontline mennesker. For eksempel, i en artikkel med tittelen "Mastering the ABCs av organisasjoner," John R. Throop siterer en studie av programmerere som ble bedt om å identifisere de 10 faktorene som ga den høyeste grad av motivasjon i jobbene sine. Programmerere 'topp tre var: full anerkjennelse for utført arbeid; følelsen av at de var med på ting; og, sympatisk hjelp med personalproblemer. Programmerere 'ledere, når de blir spurt hva disse faktorene ville være, spådde ganske ulike prioriteringer:. Lønn, arbeidsvilkår og rettferdig disiplin

Når konfrontere moral problemer, ledere vil ofte bukke under for Victimitis virus og skylde den fallende arbeidsmoral, holdninger rett, mykgjørende verdier, velferdsstaten, eller en rekke samfunnsmessige faktorer. Men disse faktorene – som er for det meste om å gjøre minst arbeid for mest penger – er mer forestilt enn reell. Studier viser at folks reelle behov er mye mindre leiesoldat enn de fleste ledere mener. Folk ønsker å ta stolthet i sitt arbeid, tilhører et vinnerlag, og være en del av en organisasjon de kan tro på.

Faktisk er moralen krisen så utbredt i organisasjoner i dag først og fremst et resultat av skuffelse i disse behovene ikke blir oppfylt. Til syvende og sist, er problemet et lederskap vakuum. Hånden-vred, tenner-tenners ledere, frustrert av deres organisatoriske energikrise, ofte spør "hvorfor ikke folk ønsker å jobbe lenger?" Men det er feil spørsmål, basert på gale forutsetninger. Spørsmålet å stille – med en lang blikk i ledelsen speil – er "hvorfor ikke folk ønsker å jobbe her?"

Ledere prøver å motivere. Ledere inspirere. Ledere prøver å forstå hvordan å motivere folk. Ledere prøver å forstå hvorfor folk ikke føler seg motivert. Ledere prøver å legge til flere drivere for å øke mobilisering og energi. Ledere prøver å identifisere, prioritere og ta de største motstander.

Internal kontra eksterne Motivatorer

De fleste ledere erkjenner at en av deres sentrale roller er "motiverende" andre. De innser også at en nøkkel til motivasjon er empowerment. Men det er altfor ofte mye tom "leaderspeak." For alt som den populære "E" ord har blitt bandied om i de siste årene, ikke mye har forandret seg i mange organisasjoner.

Det er mange grunner til at tom myndiggjøring retorikk er så utbredt i dag. En av de vanligste er forvirring om (eller feil bruk av) egenverdi eller intern motivasjon (ledelse) versus ytre eller eksterne motivasjonsfaktorer (management). I sin artikkel "Empowerment: Keiserens nye klær", Harvard-professor Chris Argyris skisserer denne forskjellen. "Hvis ledelsen ønsker ansatte til å ta mer ansvar for sin egen skjebne, må det stimulere til utvikling av interne engasjement Som navnet tilsier, internt engasjement kommer i stor grad innenfra ... per definisjon, er intern satsing deltakende og veldig tett alliert med empowerment. Jo mer som ledelsen ønsker internt engasjement fra sine ansatte, jo mer må prøve å involvere ansatte i å definere arbeidsmål, som spesifiserer hvordan man skal oppnå dem og sette strekk mål. "

Kraften til å bruke medarbeiderinvolvering å bygge interne engasjementet er både målbare og imponerende. En organisasjon har gjort en massiv innsats for å involvere alle i sin planprosess. (I vårt konsulentarbeid, det er et gammelt ordtak som vi ofte siterer til klienter: "Hvis de hjelpe planlegge kampen, vil de ikke kjempe planen.") Et år senere, selskapets fraværet falt med 300% – og reddet millioner av dollar
 !;