Effektbasert tenkning Part III

I del I av denne serien, jeg introduserte begrepet som, fra perspektivet av kompleksitet, finnes alt innenfor et system. I del II, skisserte jeg et tredelt rammeverk av effekter basert tenkning (EBT) og planlegging som er avgjørende for å forstå hvordan endring forplanter seg gjennom disse komplekse systemer - organisasjonene, markeder og samfunn hvor vi alle bor og arbeider. I denne siste avdrag, vil jeg utforske hvordan effektene er planlagt og igangsatt innen komplekse systemer og hvordan kognitive, adaptive ledelse driver disse effektene

Effects-basert tenkning overfører gjennom systemer i tre bestillinger -. Kinetiske, andre og tredje ordens effekter. Kinetiske effekter beskrive målene for kort rekkevidde operative planer - planer og prosjekter vi utfører på daglig basis i vårt arbeid. Disse målene må være klare, målbare og oppnåelige og må støtte organisasjonens overordnede mål. Selv om en plan eller et prosjekt kan ta litt tid å fullføre, bør effektene være umiddelbart observerbare og målbare. Det er den kinetiske effekten av effektbasert tenkning -. En liten, men viktig skritt mot et større mål (dvs. andre og tredje ordens effekter)

Men, de kinetiske effekter vi søker å skape må ha en annen kvalitet. At kvalitet er det vi kaller "line-of-sight justering" eller "adaptive lederskap." Adaptive lederskap er en klar forståelse av hvilke tiltak som må iverksettes nå for å påvirke endring på lang sikt, og oppnå de effektene ønskede på tredje orden av effektbasert tenkning. Det er ganske enkelt å forstå hvordan det du gjør i dag mest sannsynlig påvirker fremtiden. Det er en klar linje av sammenhengen mellom kinetiske, andre og tredje ordens effekter - eller daglig drift, strategi og organisasjons misjon og visjon. Eksempler på adaptive lederskap tenker på det faktum at kundeservicen jeg gi i dag påvirker butikken bunnlinje i slutten av måneden, og støtter den langsiktige suksessen av virksomheten og med tanke på at investeringen jeg gjør i den nye lederutviklingsprogram i dag vil demme utstrømming av erfaring fra avtroppende Baby Boomer generasjonen i løpet av de neste årene, og vil bygge et solid grunnlag for langsiktig vekst og suksess. Med effektbasert tenkning, er vi godt rustet til å gjøre de daglige, ukentlige og månedlige tiltak som er nødvendige for å få disse resultatene. Adaptive lederskap bidrar også til å utvikle en mer ivrig oppfatning av systemet som helhet.

iPods, Assassination, og EBT

Den tiltenkte virkningen av adaptive lederskap og flere planlagte kinetic effekter slutt genererer andre ordens effekter i de større organisatoriske enheter. Det er også mulig at en enkelt, tidsriktig, kinetisk effekt umiddelbart kan føre til tredje ordens effekter. Men for at det skal skje, ville det større system må være i en kritisk og svært følsom tilstand. Kompleksitet forskere refererer til en slik tilstand som selvorganisert kritikalitet
. Tenk drapet på erkehertug Ferdinand i 1914 og innføringen av Apple iPod i 2001 som eksempler på effektbasert tenkning og kompleksitet. En anarkist myrdet erkehertug Ferdinand i august 1914 som felte den første verdenskrig - sant på en måte, men det er en misforståelse av det komplekse systemet som fantes i Europa nesten hundre år siden. En kompleks rekke traktater og politiske forbindelser eksistert i en kritisk tilstand. Krig var nesten uunngåelig - det trengs bare en liten dytt. Et annet godt eksempel på komplekse sammenhenger og adaptive lederskap som hjelper oss å forstå effektbasert tenkning er hensynet til musikkbransjen. Musikkbransjen har eksistert i en lignende kritisk tilstand i 2000 med teknologi og nedlastbar musikk truende immaterielle rettigheter og fortjeneste av store underholdning selskaper. I dette systemet gikk Apple, som lanserte en av de mest vellykkede produkter i historien. IPod-suksess var delvis på grunn av viktigheten av systemet og Apples adaptive lederskap og beslutningen om å gripe muligheten som ligger i at ustabilitet. For bedrifter, sensing slike kritiske tilstander er essensen av å gjenkjenne mulighet -. En mulighet som er klarere for de som besitter effektbasert tenkning og adaptive lederskap

All aktivitet i en sosial organisasjon skjer gjennom individuelle handlinger eller det er utført av prosesser utviklet og implementert gjennom individuelle handlinger. Folk kommer handling og dermed skape effekter. Ta et øyeblikk og tenke på hva det betyr. Et aksjeselskap er en juridisk enhet mye som en person. Men uavhengig av den juridiske statusen til et aksjeselskap, det tror ikke og fungere som et individ - et selskap ikke har anima
for effektbasert tenkning eller evnen til å utvikle en adaptiv lederskap strategi. Det tar ingen handling bortsett fra gjennom handlingene til enkeltpersoner. At enkelte kan være eier, daglig leder eller styreformann, men ingenting faktisk oppstår
, er det ingen konsekvenser eller kinetiske effekter unntatt gjennom handlingene til enkeltpersoner. Et selskap kjøper ikke råvarer. En innkjøper kjøper disse råvarene enten gjennom sin egen beslutningsprosessen eller via en inter-organisatorisk prosess. Et selskap ikke fusjonere med et annet uten gjennom den juridiske transaksjonen begått av en offiser så bemyndiget til å utføre transaksjonen. Den enkelte person og hans /hennes evne til effektbasert tenkning, adaptive lederskap og fysisk handling er der gummi møter veien i sosiale systemer.

For eksempel, hvis visjon eller mål om en butikkjede er å fange den største delen av sitt marked, så det er ikke den regionale lederen som selger produktet. Det er ikke distriktsleder som bygger en ny butikk. Det er ikke butikken daglig leder som aksjer hyllene. Det er salgsrepresentant som selger kameraet til kunden. Det er entreprenøren som pours betongen. Det er den store førsteamanuensis som lagerfører de grønne bønner. Den tredje ordens effekter ønsket av organisasjonen på det større markedet systemet må oversettes i en gjennomgripende måte fra toppen av organisasjonen til enkle handlings oppgaver på individnivå. Den gjør dette gjennom klart, adaptive lederskap i sammenheng med effektbasert tenkning.

Sammendrag

Vi bruker ordet "tenke" i effektbasert tenkning for én svært viktig årsak. Selv om konseptet finner sine røtter i militære operasjoner, og er kjent som 'effektbasert virksomhet "i militære kretser, programmet er mye mer bredt, og kanskje mer viktig i ikke-militære innstillinger. Vi kaller det 'effektbasert tenkning "på grunn av den absolutte nødvendighet for menneskelige tankeprosesser og adaptive lederskap for å skjære gjennom de gjørmete vannet av kompleksitet. Effektbasert tenkning, på alle nivåer i en organisasjon fra konsernsjefen til "Strategisk korporal" må til syvende og sist er avhengige av godt informert dom for å veilede rett handling. Teknologi kan bare gi mer informasjon. Den kan ikke gi mening og det kan ikke bestemme noe.

Mennesker er laget for å tenke og bestemme - å velge. Men, hvordan vi gjør det, godt eller dårlig, er avhengig av mange faktorer. Disse faktorene varierer fra én enkelt sak til en annen. Og, når kombinert i gruppe planlegging, de individuelle faktorer formere seg og skape større utfordringer for iscenesetter planlegging og beslutninger som gruppe - og ytterligere forsterket når vi må koordinere slik planlegging og beslutningsprosesser på organisasjonsnivå. Hvordan forstå vi all kompleksiteten rundt oss og i vår organisasjon for å planlegge for og fremme adaptiv lederskap? Hvordan koordinere vi all aktiviteten? Hvordan vet vi at våre planer er effektive? Hvordan vi klarer alt dette i et stadig skiftende miljø? Effektbasert tenkning og adaptive lederskap gi oss den første kognitive verktøy for å håndtere disse enorme utfordringer
.