Frykt Ødelegger Employee Confidence

« Å leve et kreativt liv, må vi mister vår frykt for å være galt &"; -. Joseph Chilton Pearce

frykt for sjefen, eller sjefen &'; s system, ødelegger kreativitet . Frykt kryper inn i arbeidslivet på mange måter: frykt for å gjøre feil; frykt for andre folkeslag &'; meninger; frykt for forlegenhet; frykt for forandring. De mer redd ansatte er, jo mindre kreative de vil bli. Det er et godt akseptert vitenskapelig tro på at vi mennesker trenger å føle seg trygge til å fokusere på høyere nivå intellektuelle oppgaver

La &'; s. Se på eksempler på hvordan ledere og' reaksjoner påvirket ulike kreative problemløsende situasjoner. I &'; ll påpeke konkrete positive måter når ledere er på toppen av sitt spill. Men når en leder har et feilsteg, I &'; ll vise deg hvordan du enkelt kan snu det rundt

Det første eksemplet kommer fra en tidligere deltaker av min lederkurs, som beskrev en tidlig jobberfaring.. Greg jobbet som en gaffeltruck operatør i et lager og raskt lært det var ingen gledelig hans manager. Greg siterer et eksempel, “ Han ga meg spesifikke instruksjoner for å flytte paller som ville ha resultert i blokkert inventar, prøvde jeg å forklare problemene, men han ville ikke høre på mine ideer. Jeg var nesten ferdig med prosjektet da han kom inn og eksploderte på meg og sa jeg hadde gjort alt galt. Når faktisk jeg hadde rett og slett gjort det han ba meg om å gjøre &";.

Greg &'; s lederen var så fokusert på å kontrollere sine underordnede gjennom trusler om at han ikke bare blokkert kreative løsninger, men han skapte også kaos og konflikt i arbeidsplassen. Når Greg vant sin frykt og prøvde å hjelpe, ved å peke ut et åpenbart problem, ble han bebreidet. Til slutt har selskapet tapt en lysende ung arbeidstaker og svært sannsynlig gjentok dette dårlig lederstil med fremtidige ansetter

Veileder for Greg &'; s. Sjef for å bli tettere med sjefen. Ved å ta opp situasjoner som dette som de kom opp, kan Supervisor har vært i stand til å snu negativ atferd til en positiv lederstil. Ledere som dette vil ikke gi opp gamle, praktisert atferd enkelt. Men å sette et sterkt positivt eksempel ved hjelp av korrigerende rådgivning som fokuserer på spesifikke upassende oppførsel kan snu en negativ hendelse og stil til en positiv anledning til å undervise. Resultatet er en mer produktiv og positiv arbeidsplass.

Min andre eksempelet er fra en tidligere kollega, Jane, som er en corporate trener. Jane jobbet med eieren av en organisasjonskonsulentselskap. Eieren aktivt oppsøkt ideene til konsulenter og forstått at samarbeid produsert mye bedre ideer enn noen enkelt person kunne. Jane gang fortalte henne sjefen hun så på henne som en mentor. Svaret var, “ Jeg don &'; t ønsker å være noen &'; s mentor; Vi &'; re et team her, og du lære meg så mye som jeg lære deg &";

Jane &'; s mentor trodde alle ansatte var verdifulle stabburene av informasjon. Hun tappet på den kilden ved å skape et trygt miljø hvor hennes ansatte ikke føler seg truet eller sårbar når tilbyr ideer. Resultatet ble et dynamisk team som føltes selvsikre og komfortable som tilbyr ideer.

En dyktig leder har ingen ego når det gjelder problemløsning eller finne nye ideer. Så hvorfor gjør vi så sjelden se denne typen lederskap? Vi er lært tidlig i livet at tøff konkurrent får søkelyset. Og er det noen ledere som bruker trusler og frykt for å slå ned effekten på sine ansatte, holde lys fokusert på seg selv. Men en effektiv, kreativ leder setter søkelyset på den enkelte som kom opp med “ lys idé &"; eller viste positiv atferd. Når jeg lærer dette lederskapet teknikk, elevene gi eksempler på « ledelse av frykt &"; og “ lys-stjele ledelse &"; mer enn noen annen stil. Disse er ofte oppleves av ansatte og ikke lett glemt. Det neste eksempelet illustrerer dette problemet.

Her er et eksempel fra Ben. Han jobbet for et sikkerhetsteknologiselskap og beskrevet en tid da tapt markedsandeler ble diskutert på et obligatorisk oppmøte telefonkonferanse. Presidenten ba for alle å være kreativ og ærlig for å komme opp med måter å få noen trekkraft i salg. Den første personen til å snakke uttalt et velkjent faktum. Konkurrenten &'; s produkt hadde overlegen programvare evne, mens deres eget produkt &'; s hardware var utvilsomt sterkere. Presidenten &'; s reaksjon var: “ Høres for meg ut som du har noen lojalitetsproblemer. Vil du bli lykkeligere å jobbe for (konkurrenten)?

Denne manageren bygget vegger med dørene til kommunikasjon og idé generasjon smelt igjen. En leder må bygge et trygt hus for ideer og vekst. Tilbyr en mening eller ideen bør få positiv anerkjennelse. Ledere som spiller “ agn og bytte &"; Spillet ødelegge ansattes moral. De fører ansatte til å tro at miljøet er trygt - “ Jeg vil høre din ideer &";. Men så snart en idé blir tilbudt, ideen og dens skaper blir angrepet. Den sanne leder spiller aldri “ agn og slå &"; spill. Når ideer blir søkt, blir alle ansatte oppfordres til å delta. Kreativ tenkning må aldri ta kritikk. Ledere som don &'; t forstår dette vil ikke høre noen gode ideer fra sine ansatte, fordi det er ingen safe på rommet. Ansatte vil raskt lære å holde hodet ned og har ingen nye ideer. Når dette skjer hele selskapet lider. De ansatte blir satt i en no-vinn-situasjon. &Ldquo; agn og slå &"; Spillet er verre enn å ikke be om ideer og meninger i første omgang. Ansatte kan klage på at ingen ber om deres innspill, men minst de ikke blir lurt til å tro at deres ideer kan saken
.