Fem måter å skape større Vision

Hver leder avtaler med ledende, forkjemper eller selv kjører endring. Og hver bok og artikkel om du gjør det vil snakke om viktigheten av visjonen for den endrede tilstand. Det er en god grunn for at – en visjon av den endrede tilstanden du vil at folk skal bevege seg mot er avgjørende for en vellykket endring
Så du leser råd som:.
“ Lag en visjon &";
“ Gjør det attraktivt &";
&ldquo ; Hjelpe folk se hva du ser &";
Alt dette er sant, men ufullstendig. At råd doesn &'; t går langt nok
Jeg ønsker å gi deg noen konkrete ideer for å skape og kommunisere en visjon som vil gjøre en forskjell, enten du er en administrerende direktør eller en første linje veileder, men kanskje spesielt hvis du er en. . første linje veileder (eller enhver leder under C-suite)
hjelpe folk (Really) Se Det
Kanskje du don &'; t se visjonen tydelig nok, hvis det er tilfelle, må du starte der. Men la &'; s antar du se visjonen klart
Det &';. Er ikke nok
Hvis visjonen kommer til å tiltrekke seg engasjementet til noen, må de klart og helt se, føle og sanse visjonen selv.. Hjelpe folk se fullstendig bilde av hvordan det vil se ut når suksessen er oppnådd /endringen har vært vellykket. Dette vil ta litt tid og litt hjelp fra deg. Gjøre mer enn å beskrive det fra ditt perspektiv – spør folk hva det vil se ut, har lyst til, og selv lukter når endringen har vært vellykket. Hjelp folk ser at fremtidig stat klart, i all sin prakt. Når den ønskede fremtiden føles og virker ekte, vil det være mer overbevisende. Det ultra-holografisk bilde gjør det enklere å koble til denne visjonen i fremtiden, spesielt når endringen er vanskelig og folk kan &'; t se at fremtiden
Gjør det om hvorfor
Til slutt endringen isn &'; t om utfallet så mye som det er om hvorfor det er viktig eller gjør en forskjell. Når vi kan hjelpe folk ser ikke bare endringen i seg selv, men hvorfor det er viktig, vil det gjøre hele forskjellen. Når du tenker på vellykkede endring innsats, folk alltid vite hvorfor innsats blir brukt. Når folk forstår hvorfor, de vil holde fokus på at utfallet.
Hjelpe andre å finne Deres Hvorfor
Organisasjonen har et hvorfor, har du en hvorfor. Enten de er de samme eller ikke, spiller &'; t virkelig betyr noe, så lenge begge trekker folk mot det ønskede resultat. Tar det ett skritt videre – . ditt lag (eller individer på det) kan ha et annet formål, og hvorfor det de ser for endringen
Så lenge folk har en overbevisende grunn til at de vil jobbe mot endringen, burde du &'; t care hva deres grunn er .
Bruk mindre tid på å overbevise dem om grunnen, og mer tid på å hjelpe dem med å finne sin egen
Hjelp dem mener det kan skje
En visjon kan være tydelig og spennende og ønskelig, men hvis folk don &'; t tror det er noen måte de kan oppnå det, den vant &'; t være svært kraftig. Når visjonen er tydelig, hjelpe folk begynner å se at det er mulig å komme dit! Gi folk grunn til å tro, støtter deres tro, og støtter alle positive framskritt. En nås visjon er en kraftigere en.
Lytte til deres bekymringer og problemer
Du tror kanskje dette går utover synet selv, og du vil være delvis riktig. Det spiller &'; t endre betydningen av dette punktet. Når du hjelper folk se visjonen, kan de ha bekymringer. De kan være bekymret, kan de se risiko. Tid til å håndtere alle disse tingene er så tidlig som mulig.
Spør folk om risikoen de ser og hva som plager dem om endringen. Så hold kjeft og lytte til deres svar. Noen vil være misforståelser – det vil overflaten at de skjønner &'; t ennå forstå endringen helt. Noen vil være nervøs, og når folk har en sjanse til å lufte sine bekymringer, ofte følelser synker. Noen vil ha fortrinn, og de kan hjelpe deg med å forbedre synet, justere planen eller på annen måte forbedre suksess for prosjektet eller endring
uansett utfall, ta seg tid til å høre folk &'; s. Bekymringer og utfordringer er en positiv til . lykkes med endringen innsats
Denne listen kan utvides, og likevel dette gir deg en god verktøykasse for å komme i gang i de fleste situasjoner – enten du er iverk endringen selv, eller du støtter en endring levert til deg
.