Bygge et solid grunnlag for en strategisk Plan

“ Scott, jeg ønsker å erkjenne deg for dyp effekt du har gjort på selskapet og dets ledelse. Resultatet av … coaching … er en slås på, entusiastisk, joyous gruppen forpliktet til vår nye visjon … Vi vil doble vår virksomhet i fem år som et resultat av din undervisning &'; s på hvordan du skal tenke, snakke og handle &";.
Gary Benjamin, president
Champion, Inc.
Iron Mountain, MI

Det grunnleggende skifte i ledelsen som fant sted på Champion, Inc. ville være umulig på mange, om ikke de fleste, selskaper i dag. Jeg husker at jeg snakker med et selskap &'; s administrator på telefon etter at hun leste en av våre artikler. Hun hørtes oppbrukt. En av eierne ble lei og truer med å forlate, ble de ansatte motet, stridigheter og mistenksomhet lammet beslutningsprosesser og til tross for planlegging som fant sted, ingenting virket å få gjort.

Hun kunne ha vært rapportering på en rekke selskaper. Når ting blir tøffe, eiere instinktivt synes å gripe regimene av kontroll tettere, og teamarbeid på kontoret ser ut til å visne i det øyeblikket når kreativitet og samarbeid er mest presserende behov. Det &'; s gal, men dette spiller ut hele tiden i bedrifter av alle størrelser og beskrivelse. Hvordan så er selskaper å planlegge og tilpasse seg endrede økonomiske miljøet de nå står overfor? Hvordan kan eiere og ledere tilgang til den type utenfor boksen strategisk endring demonstrert av ledelsen i Champion, Inc.? Hvordan var deres strategiske plan implementert når så mange andre synes å falle kort, og hva som gjør endring av denne størrelsesorden mulig?

I normal hendelsesforløpet, utvikling av en strategisk plan blir sett på som en tre- trinn. Først gjennomfører et selskap en intern vurdering av sine styrker og svakheter. Hva er selskapet nå gjør, og hvor godt det er å gjøre det? Hvem er dens nåværende kunder eller kunder? Hva er det selskapet &'; s styrker og interesser? Hvor godt er eksisterende rutiner og prosedyrer som arbeider

Deretter følger denne intern vurdering, en ekstern undersøkelse av markedet og selskapet &';? S konkurrenter foregår. Hva &'; s skjer i markedet? Hvem er de potensielle kunder eller kunder, og hva er deres interesser? Hvem er konkurrentene? Hva gjør de for å tjene de klienter eller kunder? Hva &'; s hot og hva &'; s ikke? Denne forskningen gjør selskapet til å bestemme sin nåværende stilling, gitt sine styrker og muligheter oppdaget, og resulterer i en ledelse og markedsføring strategi for å best posisjon selskapet i ønsket markedet og å skille selskapet fra sine konkurrenter.

Til slutt, eiere eller ledere utvikle en plan for angrep, inkludert et selskap i hele blåkopi samt individuelle forretningsutviklingsplaner for hver avdeling. Denne planen for angrep kan ringe for bred organisatorisk omstilling i tillegg til reklame, PR og næringsutvikling komponenter.

I teorien er det ingenting galt med denne tilnærmingen. Det kan fungere. Men i praksis denne tilnærmingen til strategisk planlegging sjelden gir de ønskede resultater. Årsakene til dette er sjelden undersøkt, og dermed egentlig aldri forstått. Ledere nesten alltid overse det faktum at en sterk organisasjons fundament må først legges i selskapet for at en strategisk plan for å bli effektivt gjennomført. Ellers er prosessen med strategisk endring som en skyskraper bygget over en myr – den vant &';. t ta lang tid å synke under sin egen vekt

Derfor må strategisk planlegging begynne med å sette fem hjørnesteinene avgjørende for etableringen av en sterk intern fundament

Først rik, meningsfylt. , kvalitet, tillitsfulle relasjoner må finnes blant folk i selskapet hvis de skal ta fet action. Dessverre er dette sjelden tilfelle. Den verden vi vokste opp i lært oss verken viktigheten av kvalitet relasjoner heller ikke hvordan å opprette og vedlikeholde dem. I sin berømte bok, How To Win Friends og innflytelse People, sier Dale Carnegie ettertrykkelig at mennesket er primært interessert i seg selv. Dette er et grunnleggende problem – folk aren &'; t orientert rundt tjeneste for andre. Snarere er enkeltpersoner opptatt av hvorvidt andre vil oppfylle deres forventninger, ønsker og intensjoner. Personer dommer og vurdere andre og deres handlinger i disse vilkårene, og gitt denne virkeligheten, er uunngåelig skuffelse.

Videre, siden vi aldri lært å effektivt håndtere eller kommunisere våre skuffelser i andre mennesker, vi åpner metaforiske filer på andre og lagre bevis mot dem når en negativ dom har funnet sted. Når åpnet, disse filene samle bevis, forsterke våre første evalueringer og gi tilblivelsen for de skjulte agendaer som de fleste skjuler seg fra hverandre. Disse uuttalte, personlige agendaer deretter motarbeide alle forsøk på å gjennomføre strategisk planlegging og beseire andre effektive tiltak. Alle i selskapet registrerer mistenksomhet og ubehag som skyldes opphopning av disse filene, men ingen vet hva de skal gjøre. Til slutt, som filene fortsette å vokse i fravær av kommunikasjon, relasjoner i selskapet kaskade ubønnhørlig nedover.

Dette scenarioet utspiller seg i tusenvis av selskaper over hele landet hver dag. Alle i selskapet mener spenningen. De fleste bedrifter er ikke fornøyd eller hyggelige steder å jobbe, og ofte det beste som kan håpe på av relasjoner er fredelig sameksistens. Folk regelmessig la ut av avsky. Andre tar sine talenter og hemmelighet shoppe dem rundt med andre selskaper, å planlegge sin flukt. Det &'; s som et spill av musikalske stoler. Tilsynelatende hver dag en annen ansatt går andre steder under vrangforestilling at den nye situasjonen vil være en forbedring. Det er sjelden.

Folk må lære at det er viktig å avstå fra å bygge filer og at de må bo i kommunikasjon med sine medarbeidere. Likevel, fordi folk don &'; t setter pris på nødvendigheten av kvalitet relasjoner og fordi de er utrent i ansvarlig kommunikasjon, er dette sjelden oppnådd uten hjelp utenfra. Nesten hver organisatorisk intervensjon vi utfører starter med en multi-dagers retreat der eksisterende paradigme fil bygningen er avslørt og luften er fjernet. Det spiller &'; t ta mye å få folk til å se at de har akkumulert filer på hverandre, og at de ikke klarte å kommunisere med hverandre. Åpenbaringen av enorm pris på at de og selskapet har betalt i form av fallende tilfredshet, redusert suksess, redusert prestasjon og lavere inntekt skaper en mulighet til å trene dem til å snakke og lytte ansvarlig

«. Etter tre dager av å lytte og snakke, hver og en av vår ledergruppe følte det var de beste tre dagene de hadde tilbrakt med selskapet. Relasjonene mellom ledelsen er nå svært sterk og kommunikasjonen er ærlig og åpen. Barrierene som eksisterte før retretten har vært utsatt og jobbet med &";.
Michael W. Wells, President
REI Eiendomstjenester, Inc.

Folk må lære å snakke uten dom, uten å gjøre folk galt og uten angrep når du arbeider med kolleger. Imidlertid må kommunikasjonen være ærlige og direkte og samtidig opprettholde verdighet, respekt og medfølelse. Videre må de lære å eie sine vurderinger og evalueringer og for å holde sin kommunikasjon på deres side. Med andre ord heller enn å si, jeg skjønner &'; t tror du &'; re jobber hardt nok, eller jeg don &'; t liker måten du behandler din sekretær, noen vil kanskje si, jeg forventet at du kan jobbe x antall timer hver måned, og du &' ; re bare arbeider y antall timer. Det etterlater meg følelsen skuffet og tro I &'; m bære en større del av lasten, eller I &'; m skuffet over innholdet i ditt forhold til din sekretær. Formålet med denne kommunikasjonen er å tømme filer og gi slipp på den medfølgende harme uten å skade andre.

Kanskje den største utfordringen for å legge til side de akkumulerte filene er i å lære hvordan å lytte. Som Carnegie påpeker, er vår oppmerksomhet på oss selv og våre egne interne samtaler og meninger når vi lytter. Vi lytter judgmentally til hva andre sier. Gjør vi er enige eller ikke; vi liker det eller ikke; vi tror det &'; s sannheten eller ikke? Denne måten å lytte er ubrukelig. Høyttaleren har ingen følelse av å bli forstått, for å bli hørt, og det er ingen mulighet til å rense filen

Det er en alternativ måte å lytte der lytteren &'; s. Oppmerksomheten er på høyttaleren, på virkelig erkjenner hvordan det er for dem. Sett til side dommen og tolkning og bare være der for den andre personen. Bare få kommunikasjonen. Virkelig jobbe hardt for å forstå og sette pris på hvordan det er for dine medarbeidere og oppmuntre dem til å snakke. Don &'; t få defensive. Don &'; t reagere. Den eneste riktige svar på en kommunikasjon er takk, I &'; Unnskyld eller begge deler. En helt riktig svar er takk for å fortelle meg. I &'; m virkelig lei. Er det noe annet du vil fortelle meg

“? Jeg har lært å lytte hardt for gode – ikke dårlig – i andre og jeg lærer at det er ingen erstatning for direkte samtaler med folk som måten å løse problemer og problemer &";.
J. Michael Mahaffey, Esq.
Corpus Christi, TX

Når folk er villige til å gjøre dette, oppstår magi. Individer har opplevelsen av å bli hørt. De &'; re i stand til å tømme sine filer, og de er tilbake til sitt slektskap med hverandre. Michael Mahaffey snakker om det på denne måten: Firmaet har fått en positiv prosess for våre daglige personlige relasjoner på alle nivåer i selskapet. Vi &'; ve dramatisk redusert de personlige besvær som slår ned produktive bidrag til firmaet av folket i det

For å lette dette med et lite antall mennesker, tjue eller færre, er det ofte praktisk å sitte i en. U-formet arrangement og sete en person om gangen i midten av den åpne enden. Da alle de andre deltakerne kommunisere i sin tur til den personen i sentrum. Selv om dette kan høres ut som en fryktelig opplevelse, det &'; s faktisk akkurat det motsatte. Individer er bemerkelsesverdig pris når de finner ut hva andre holder mot dem og hva de &'; re gjør at doesn &';. T arbeid for andre

Etter at alle har kommunisert til alle andre, deltakerne unnskyld til hverandre. En unnskyldning er en erkjennelse av hva den andre personen sier, og en anmodning om tilgivelse. Prosessen avsluttes med folk faktisk tilgi hverandre.

Vi har tatt flere titalls grupper gjennom denne prosessen, og resultatene har alltid vært ekstraordinært. Prosessen har en enorm innvirkning på folk. De er unburdened, tårer er ofte skur og klemmer ofte utveksles. Alle er inspirert av motet andre har demonstrert, og enkeltpersoner kan nå arbeide sammen for å skape en fremtid de er forpliktet til.

Trekningen vanligvis slutter med dette spørsmålet. Er du villig til å forplikte deg til å jobbe med denne gruppen av mennesker til å skape en fremtid for alle dere? Svaret er nesten alltid et rungende ja, selv fra de som tidligere har vært plotte sin flukt.

Når dette retrett er fullført, kan de resterende hjørnesteinene i grunnlaget legges.

andre hjørnesteinen er en kraftig oppdrag for selskapet. Den vanligste misjon i corporate America er å tjene penger. Dette ville ikke &'; t være dårlig hvis dine kunder eller kunder var interessert i deg å tjene penger, og hvis de ansatte var motivert av eierne å tjene penger. Dessverre er verken saken. På den annen side, er folk motivert og inspirert av en organisasjon som er forpliktet til noe verdt. Selv under de tøffeste menneskelige ytre er det alltid en grunnleggende ønske om å bidra og gjøre en forskjell. Når folk jobber for en organisasjon som har som forpliktelse er å bidra og gjøre en forskjell, for å gi noen verdig service, verdi og nytte, bringer det frem det beste i dem.

På grunn av virksomhetens art, mange mennesker i lederstillinger er kynisk og resignert. Deres kynisme og resignasjon gjøre det vanskelig for dem å se hvordan deres bedrift kan være forpliktet til å bidra og gjøre en forskjell. Dette er uheldig. Nesten enhver bedrift kan gi en perfekt mulighet til å gjøre dette.

Hele denne samtalen er vanligvis gjenstand for en andre retrett. Spør deltakerne spørsmål som følgende: Hvis du kunne designe et ideelt selskap, hva ville det se ut? Hva slags arbeid vil du gjøre? Hvem ville du gjøre det for? Hva ville du oppnå? Hva ville du være medvirkende til dine kunder eller kunder? Hva ville du være å bidra til fellesskapet? Hva skulle du ønske ditt rykte for å være? Hva slags miljø vil du virkelig ønsker å skape for deg selv og andre mennesker som jobber her? Hvilke bekymringer har du i dag har om virksomheten klima og hvordan ønsker du å gå om korrigere dem? Når gitt en mulighet til å snakke om disse viktige spørsmålene, hva folk kommer opp med er vanligvis ganske inspirerende

En Newport Beach, California fast &'; s. Angivelse av formål omfatter forpliktelser til å representere våre kunder som vi ønsker å være representert, alltid sette sine interesser først … å fremme sine årsaker i samsvar med de høyeste standarder for kvalitet … å utvikle et team orientert arbeidsmiljø som gir våre ansatte gode muligheter til å oppnå personlig tilfredsstillelse … å anerkjenne og belønne deres bidrag … å ha en positiv innvirkning på samfunnet. Entreprenører slå ut en vegg for å utvide kontoret har vært deres største avbrudd i det siste.

Når en klar visjon, misjon og formål for selskapet har blitt opprettet, er det mulig å etablere den tredje hjørnesteinen, nemlig en styrke kultur , en som verdier og anerkjenner menneskers verdighet både i og utenfor selskapet.

Kulturen gir reglene i veien. Det fastsetter den måten folk vil oppføre seg, hvordan de vil samhandle med hverandre og med ledelsen, og måten de vil operere med sine kunder og i samfunnet. Den beste måten å gjøre dette på er ved å tildele formuleringen til en komité, en gruppe mennesker som virkelig bryr seg om livskvalitet i selskapet. Utvalget bør bestå, ikke bare av partnere, men av kollegaer og ansatte, slik at alle i selskapet er representert.

Når kommunikasjon og bidrag bli en del av et selskap `s kultur, kreativitet og innovasjon sveve, som gir tilgang til gjennombrudd tenkning og modig handling. Ett selskap som gikk gjennom denne prosessen fraflyttet en hel etasje i bygningen deres – en idé foreslått av en sekretær. Ikke bare gjorde farten bringe selskapet sammen og bedre moral, men ved fremleie plassen, selskapet lagret over $ 60.000 i året. De har også sagt opp eller reforhandles leverandør relasjoner basert på forslag fra administrasjonen – ett tilfelle sparer $ 30 000 årlig – og redesignet ansatte og ledelsesoppgaver å kreve færre arbeidstimer og økt produktivitet.

Den fjerde hjørnesteinen krever at alle personer i selskapet samordne seg med den nye overordnede visjonen og kultur. I den ordinære hendelser, alle har sin egen agenda, og dette safter selskap av sin makt og sin evne til å produsere resultater med hastighet. Filer er bygget og teamarbeid er ikke-eksisterende. Med en definert visjon og kultur, er det noe for alle å samle seg bak, og folk kan se at de bare kan oppnå sine personlige mål av hele laget som vinner.

Justering er beste laget ved å sette opp en hendelse, eller en serie av hendelser hvis selskapet er for stor for alle å delta på en enkelt hendelse. Arrangementet bør ta minst en halv dag, og er mest effektiv når utført med en betydelig grad av formalitet, slik at alle erkjenner at dette er noe viktig for eierne. Tar alle i selskapet til en hyggelig hotell for en lunsj er en flott måte å starte.

Deretter eierne presentere sin visjon for fremtiden, formål selskapet `s og de kulturelle forpliktelser. Etter at disse elementene er presentert, enkeltpersoner delta i små grupper for å diskutere konkrete problemstillinger og å gi sine tilbakemeldinger. Samtalen er vanligvis ganske livlig. Arrangementet avsluttes på en høy, motiverende note det er her vi &'; re kommer, dette er hva vi &'; re forpliktet til! Er du villig til å være en del av det? Er du villig til å sette til side din personlige agenda på vegne av agendaen av selskapet? Er du villig til å være en del av et team av mennesker som jobber for et felles mål

Ikke overraskende, noen få mennesker vant &';? T være. Det er noen som er så opptatt av sine egne personlige agendaer, at de kan &'; t se utover dem, men dette won &'; t være et problem. De fleste individer vil være så begeistret for å være en del av en spennende organisasjon som &'; s kommer noe sted at de som aren &'; t forpliktet til sin suksess vil gjøre seg kjent svært raskt og vil forlate selskapet. I nesten alle selskap vi &'; ve jobbet med, har en eller flere personer igjen av egen vilje

«. På vegne av aksjonærene og meg selv, vil jeg gjerne takke deg for hva du &'; ve gjort til hjelpe oss forvandle vårt firma til et sammenhengende, fokusert gruppe som er nå helt på linje med en hensikt, med en klar visjon for fremtiden, og det er å kommunisere effektivt og " rett &'; med hverandre … I &'; ve aldri opplevd en situasjon som dette, hvor en konsulent har kommet inn og gjort akkurat det som var nødvendig … Vår kommunikasjon med hverandre har økt dramatisk, langt utover forventningene. Vi har lært så mye fra deg … &";
Greg Cooley, tidligere president
Eibach Springs

Det femte og siste hjørnesteinen er sterkt lederskap. Dens betydning kan &'; t understrekes nok. Uten lederskap, vil business as usual raskt tilbake til tross for selskapets &'; s beste innsats. Den primære oppgaven til lederskap er å holde visjon og misjon i selskapet i live og kontinuerlig synlig for alle. Ledelsen må stå fast for fremtiden alle har forpliktet seg til. Ledere må være villige til å tolerere noe annet enn de høye idealer og kulturelle normer som er etablert gjennom utformingen prosessen. Mest suksessrike selskaper har denne typen lederskap.

Hvis alle disse hjørnesteinene er på plass, er det en betydelig sannsynlighet for at den tradisjonelle strategiprosessen vil være svært vellykket. Det har nesten å være. På den annen side, uten forankring, den strategiske planleggingsprosessen vil raskt bli roter seg ned ved intern konflikt og divisjon
.