Blokker til Customer Focus

Til tross for alle proklamasjoner, fengende reklame slagord, og kundeservice publisitet, har tjenestenivåer forbedret bare marginalt i de siste årene. Som Harvard Business School professor, Rosabeth Moss Kanter, sier det "Til tross for den siste tidens medie kroningen av kong Kunden, vil mange kunder forbli vanlige mennesker ... de fleste bedrifter i dag si at de tjener kunder. I virkeligheten tjener de seg selv." Anmeldelser

Problemet er at de fleste organisasjoner bare snakke om kundeservice forbedring. Mange ledere ikke forstår hva enestående kundeservice virkelig ser, er ikke klar til å slå sin organisasjon innsiden ut for å gi det, prøver å male glade smil på sine frontline tjenesteleverandører, eller bolting en kundeservice program på siden av deres organisasjon heller enn å gjøre det til en del av sin kjernestrategi

Her er noen av de største grunnene til at så få organisasjoner lykkes slår deres kundeservice retorikk til virkelighet.

• Lite eller ingen segmentering av markeder og kundegrupper. Organisasjonen prøver å være alt for alle. Kundene er samlet i én utvisket masse og deres forventninger (hvis de har vært samlet i det hele tatt) er ikke vektet, rangert, og segmentert

• Lite eller ingen kundedata. Når det samles inn (for eksempel en annen undersøkelse) positive tilbakemeldinger angivelse. Men negative data nektes (vanligvis ved å utfordre undersøkelsen metodikk). Budsjettprioriteringer er satt, kostnadskontroll initiert, og ressursene fordeles med liten, om noen, systematisk tilkobling til kundens prioriteringer og forventninger. Forbedringsaktiviteter er fokusert på hva organisasjonen eller ledelsen mener er viktige

• Organisasjonen styres fra innsiden og ut. Nye produkter og tjenester er skjøvet ut til markedet gjennom salg og markedsføring. Kundene er ikke involvert som aktive partnere i forsknings- og utviklingsaktiviteter. En toppleder i et ledende dataselskapet sa en gang: "Hvis kundene ikke liker våre løsninger, de har feil problemer"

• Ansatte behandles som kilde av service sammenbrudd. Trening og motivasjonskampanjer (slik som anerkjennelse programmer) tar sikte på å "fikse frontlinjen". Ledelse betaler lite oppmerksomhet til all forskning som beviser "The 85/15 Rule" - 85% av service sammenbrudd opprinnelse i organisatoriske systemer, prosesser eller strukturer

• Intern kunde tyranni kjører tøylesløs. Avdelinger som betjenes av andre avdelinger bruker begrepet "interne kunde-leverandørforhold" for å få sine egne behov oppfylt om ikke det bedrer ekstern kundeservice

• Uklare siktlinje til eksterne kunder - mange organisatoriske medlemmer (andre enn de på forsiden serverer linjer) har lite interaksjon med eksterne kunder og ofte forstår ikke (og har liten grunn til å bry seg om) kundenes forventninger og hvordan deres arbeid slutt hjelper eller hindrer møte disse forventningene

• En kundegruppe dominerer. For eksempel er det fokus på forhandlere, agenter eller distributører med snaut oppmerksomhet til den endelige forbruker. Liten innsats er gjort for å forstå og balansere behovene til begge gruppene mens du trekker produkter og tjenester gjennom distribusjon eller tjenestekjeden

• Fokus er på kundens kjøp heller enn oppbevaring. Investeringer i salg og markedsføring for å skaffe nye kunder er mye høyere enn innsats for å beholde eller utvide virksomheten med nåværende kunder

• Kunden er ikke folk. Tenker på noen som kunde innebærer å yte service, partnerskap, eller noen form for likestilling. Men når kundene blir "forsikringstakerne", "forbrukere", "pasienter", "passasjerer", "skattebetalere", "kontoer", eller "annonsører" de ofte blir mindre menneskelig
.