Blame Management for Poor Service

Gravlagt i publisitet av en ekkel flyselskapet streiken var et levende eksempel på hvordan feilsendt ledelsens tjeneste forbedringsarbeidet kan bli. For å forbedre tjenesten, flyselskapet beordret alle deltagere til å delta på tre timers "Vilje til Courtesy" klasser uten lønn. "De fortalte oss grunnen til at vi mistet pengene var fordi vi var uhøflig å passasjerer," sa en ledsager.

Hvor rimelig ville det være å holde en frakt dock arbeidstaker ansvarlig for kvaliteten på varene i boksene han eller hun er frakt? Ikke bare ville det være urettferdig, det ville være dårlig styring. En god leder vil hevde, ganske riktig, at produksjonsprosessen skal spores tilbake for å finne den ultimate kilden til feilen.

Så hvordan rimelig er det for ledere å holde den endelige redningsmann ansvarlig for kvaliteten på produkter eller tjenester han eller hun leverer? Personen på forsiden servering linjen er et symptom transportør, ikke kilden til problemet. Mens han eller hun kan være medvirkende til lav tjenestelevering, blaming ham eller henne er ikke bare urettferdig, det er uproduktivt.

Det grunnleggende problemet er at folk er synlig, men systemene og organisasjonskultur der kollektiv og individuell atferd er formet i stor grad er usynlig. Så når noe går galt, er det lett å spore problemet tilbake til den som rørte det siste og legge skylden der.

Hvis du putter en god person inn i et dårlig system systemet vil vinne. Dette har vist seg så ofte at det har blitt en selvinnlysende sannhet i kvalitetsforbedring feltet kalt "85/15 regelen". Den 85/15 regelen viser at hvis du spore feil eller tjenesten klager tilbake til årsaken, om lag 85% av tiden feilen legger i systemet, prosesser, struktur, eller praksis i organisasjonen. Bare om lag 15% av rikosjetter kan spores tilbake til noen som ikke bryr seg eller ikke var pliktoppfyllende nok.

Jeg har sydet i setene av alt for mange flyplass porter venter på et sent fly, eller desperat å finne en alternativ vei hjem. Å ha en flyvertinne så gi meg en pose med peanøtter og en stor høflig smil ikke slår meg til en fornøyd kunde. Jeg ofte synes synd på kabinpersonalet (og de herjet gate agenter) mens plotting min hevn for de ansiktsløse byråkrater og ledere som ikke kan få organisasjonens handle sammen.

Frontline-tjenere gir ofte herlig service på tross av, ikke på grunn av, organisasjonens støtte og systemer. Gitt de mange hindringer, er det et mindre mirakel at tjenesten blir gitt i det hele tatt av noen usedvanlig omsorgsfulle ansatte!

Mange manifestasjoner av "vår arbeidsstyrke er å klandre" antakelsen stammer fra den altfor vanlig, men dårlig misguided , tilbøyelighet til å begynne error "søke og ødelegge oppdrag" ved å spørre "hvem" i stedet for "hva" som gikk galt. Symptom bærere av organisasjonens system og prosessproblemer blir jaktet ned og hengt om halsen. Resultatet er en kultur av feste skylden snarere enn problemet. En kultur av frykt, dekker baken, og finger peker.

Hvis ledelsen virkelig ønsker å finne kilden til organisasjonens fallende servicenivåer, er det beste stedet å starte med en lang og dyp titt i speilet ..