Hvorfor Quit de gode og La og de fattige Quit and Stay

Hvorfor gjør de gode Avslutt og La &?
De fattige Quit and Stay Del I

De Topp tre grunner er
Grunn nummer tre!; De føler seg under verdsatt og neglisjert, og faktisk de vanligvis er. De ofte tjener mindre penger enn lengre sikt ansatte og bidra mye mer. Ledere er opptatt i dag arbeider med et bredt spenn av kontroll og lave utøvere som tar en stor del av sin tilgjengelige tid som topp utøvere er ofte nettopp forlatt alene og neglisjert
Grunn nummer to; Din Performance Management System doesn &'; t støtte deres behov for å ut utføre andre eller leder sine rask sporing karriere. Det bare isn &'; t fungerer bra nok eller raskt nok til å møte deres høye forventninger til en arbeidsgiver. &Ldquo; Best &"; ønsker å jobbe med “ Best &"; og forventer å bli administrert av “ Best &" ;.
Grunn nummer én; Fordi de kan. Høye utøvere er de mest attraktive kandidatene i den eskalerende krigen for Talent. De skjønner &'; t engang å gå på jakt, organisasjoner komme og finne dem

Grunn nummer tre stammer vanligvis fra en manager &'; s. Sinn sett at; De &'; ll spørre om de trenger hjelp; Hvis du skjønner &'; t hører fra meg, antar alt er bra; Hvis det isn &'; t brøt don &'; t fikse det; Konsekvent ledelse betyr administrerende alle på samme måte; Og den virkelige morderen; Hvorfor skulle de ønsker å forlate, jeg liker det her?

I grunn nummer to, Høye Utøvere har svært høye forventninger til seg selv, sine arbeidsgivere, ledere og resten av de ansatte. Jeg vilje unngått å si andre gruppemedlemmer fordi de ofte er ensomme ulver og don &'; t spille godt sammen med de andre barna i sandkassen fordi de kan &'; t holde følge med dem.

Jeg sier ikke at alle høye utøvere har urealistiske forventninger. De gjør imidlertid, sette standarder og tidslinjer som er utfordrende for seg selv og sine arbeidsgivere.

I det siste, var jeg ansvarlig for å ansette høyt potensial MBA &'; s rett ut av skolen for en av Canada &'; s største finansinstitusjoner. En av våre største utfordringer var administrerende nyutdannet &'; s forventninger. De fleste av dem kom ut med sinnet sett at de ville eller bør være en seniorkonsulent innen to år. De hadde høye forventninger til vår organisasjon, og vi, som mange andre, gjorde &'; t har kapasitet eller mekanisme på plass for å få plass til alle &'; s høye mål og drømmer i tidsrammer de forventet.

En annen grunn companys erfaring høy omsetning av Høye Utøvere er fordi de bare ansette Høye Utøvere. De ofte mister mye av dem fordi den eksisterende kadre av ledere isn &'; t på vei opp eller ut raskt nok til å møte forventningene, eller skape salgsfremmende muligheter. Noen ledere bare kan &'; t håndtere fremme folk raskere enn de selv blir fremmet

Denne mangelen på mulighet kan endre seg de neste fem årene som avgang av Boomers skaper en enorm belastning på institusjonell kunnskap. de fleste organisasjoner. Utfordringen for Høye Utøvere som kommer inn vil bli å skaffe den nødvendige kunnskapen de trenger fort nok. De øvrige ledere kan også mangler erfaring til å ta over de nye ledige stillinger og vil ha problemer med å håndtere en kadre av nye høye utøvere som kan bli fremmet forbi dem.

Jeg sier ikke at de ledere som er igjen etter Boomer Breakouttm vil ikke være gode eller Høye Utøvere. Det vil være høyt presterende ledere, mange gjennomsnittlig seg og forhåpentligvis bare et par svake.

De fleste organisasjoner bør vurdere å bruke noen av de avgang Boomers som mentorer og veiledere for å forbedre hastigheten på læring av de gjenværende ledere og gi støtte til de nye Høye Utøvere. Disse snart å bli avdøde Boomers er ikke sannsynlig å ta på seg denne oppgaven samtidig ansatt, som mange av dem er allerede altfor opptatt, og kanskje er mentalt svingete ned. De kan imidlertid være villig til å komme tilbake og jobbe deltid på en kontrakt basis til fornuftige priser for å formidle sine mange års erfaring og kompetanse. Det er viktig at bare de beste Coaching-Managers anses for denne oppgaven, og at prosessen er nøye overvåket og knyttet til din karriere Tracking System og høy potensiell kandidat bassenget.

Hva gjør ekspertene sier om de faktorene som påvirker Ytelse & Bevaring?
Jeg tror kommentarene i de følgende to undersøkelsene har enda mer gyldighet for høye utøvere.

En Towers Perrin Global Workplace Survey i 2005 identifisert følgende nøkkelfaktorer i ansattes oppbevaring.
1) Min manager forstår hva som motiverer meg; 2) Utfordrende arbeid ikke bare mer av det samme; 3) Karriereutvikling er kjent og støttes; 4) Min Manager er synlig, ærlig & konsekvent 5) De er interessert i meg som person ikke bare en ansatt.

Denne linjer opp veldig bra med et universitetsstudium gjennomført flere år siden av Lester fra Univ. of Wisconsin og Kickul fra DePaul University. De analyserte de faktorene som er involvert i den psykologiske kontrakten mellom arbeidstakere og deres arbeidsgivere. De oppdaget at hva ansatte verdsettes mest og ble betydelig mangler i sine organisasjoner var “ Kompetent Management &" ;. Studien har også ekstrapolert at dette var den sterkeste faktoren som påvirker ansattes holdning, ytelse og bidrar betydelig til potensialet for dem å forlate

Noen Best Practices for å holde dine Høye Utøvere:.
&Bull; Du kan &'; t holde dem alle så identifisere de som er mest kritiske til organisasjonen &'; s suksess og be dem om “ Hva må gjøres for å holde deg her og lykkelig &"; Dette vil redusere sannsynligheten for at de vil bli rekruttert bort eller verre, vandre bort av forsømmelse
• Tildele mentorer * til dem og gi dem tilgang til Senior Management Team
• Har et stort potensial omtale prosessen og sørge for at det foreligger objektive
• Pass på at ledere har meningsfulle karriere diskusjoner med Høye Utøvere samt gjennomsnittlig ansatte til å forklare de muligheter og begrensninger i organisasjonen
• Vurdere å opprette en CLO (Chief Learning Officer) eller CTO (Chief Talent Officer) stilling som er på Executive Committee av organisasjonen.

* Mentoring tar vanligvis plasserer ned to eller flere nivåer og fokuserer vanligvis på attributter og
organisasjonskultur. (Hvordan ting fungerer rundt her.)
Coaching foregår på samme nivå eller ned ett nivå og vanligvis fokuserer på ferdigheter.
Hvorfor de fattige slutte og opphold?
Fordi miljøet /ledelse tillater dem å gjøre det. På grunn av krigen for talent, er mange organisasjoner i dag takke mindre enn optimal ytelse fra sine eksisterende ansatte. Jeg basere dette på hva jeg &'; ve hørt fra mange ledere (som skal forbli navnløs), i våre prestasjonsledelse treningsøkter, som “ en varm kropp er bedre enn ingen kropp &" ;.

I enhver organisasjon i dag arbeidet må gå på og de økende målene skal være oppfylt uavhengig av antall ledige stillinger. Dette betyr ofte inn i settling for gjennomsnittlig og til tider mindre enn gjennomsnittet fordi det tar så mye tid å finne, ansette og lære opp en ny medarbeider. I noen tilfeller ledere er feilaktig optimistisk at “ kanskje de &'; ll snu hvis jeg bare gi dem litt mer tid &" ;. Dette sjelden, om noensinne, som skjer når du arbeider med gjennomgående dårlige artister.

Hva &'; s forårsaker mye av problemene
Ledere blir ikke tilbringer nok tid, eller aren &';? t skikkelig trent på planleggingsfasen av Performance Management Cycle. “ Hvor mye av det som etter når &"; er ikke et godt nok mål for dårlige eller lave utøvere. Vi oppfordrer organisasjonene til å bruke våre BSMARTR kriterier når ledere i fellesskap utvikle mål med sine ansatte. Dette sikrer at de satt meningsfulle mål som du kan &'; t kjøre en lastebil gjennom og er igjen lurer på hvorfor folk er fulle av unnskyldninger på slutten av året for hvorfor de gjorde &'; t oppfylle sine mål

Atferds. Dette gjør at Manager til å etablere mykere mål eller forventninger om hvordan målet skal oppnås. De ansatte er tydelig på hvordan man skal oppnå målet, og hvordan de vil bli observert i utførelsen av sine oppgaver. Spesifikke kompetanse som kreves for å oppnå konkrete mål kan også være inkludert
Spesifikk:. Mål skal skrives ned og forstått av både manager og ansatte. Unngå vage begreper som “ riktig & tilfredsstillende &"; med mindre nærmere definert
målbare. Der det er helt mulig benytte tall og prosenter og gjøre målene både kvantitativ og kvalitativ
oppnåelige. Alle de ressursene som kreves for å kunne oppnå de målene bør diskuteres og tilgjengelig og organisatoriske barrierer skal være identifisert og planer på plass for å fjerne dem
Realistisk:. Har Employee utført på eller i nærheten av dette nivået i det siste
Tid Frames: Hvert mål bør ha en bestemt sluttdato, og eventuelt en medgått tidsramme spesielt hvis det er ressursbehov eksterne
Relasjoner:. Hvem andre trenger å være en del av dette målet, og er nødvendig for sin vellykkede prestasjon? Hvem andre er påvirket av utfallet

Se del II av “? Hvorfor Quit de gode og La og de fattige Avslutt og Bo &"; for flere ideer og informasjon om hvordan man kan styrke din Performance Management prosess & håndtere mer effektivt med resultatene av folk som ikke er Høye Utøvere men kunne bidra mer
.