Hvordan ødelegge en perfekt god Employee

Stopp meg hvis du &'; har hørt denne. En virkelig flott ansatt er “ belønnet &"; med et opprykk til en lederposisjon, og nå er de sviktende ynkelig. Du &'; ve merke til deres motivasjon og drive nedgang, og deres stress øke eksponentielt. “ De var så bra, &"; du sier til deg selv, “ hva som skjedde med dem &";?

Svaret på det spørsmålet kan være flere ting (som vi &'; ll diskutere senere), men i hele min karriere har jeg sett ledere umiddelbart hoppe til vurdere og dømme den personen de fremmet i stedet for å se i speilet. Legg merke til den “ hva som skjedde med dem &"; respons. Faktisk kan speilet reflektere at det ikke var “ dem &"; i det hele tatt, men et feilsteg (eller en serie av dem) på den delen av lederskap

For å komme til roten årsaken (e), start ved å stille disse spørsmålene.

Var denne personen fremmet for de riktige grunnene? Alt for ofte ansatte blir forfremmet fordi de er best på hva de gjør – dvs. “ belønnet &"; for sine ferdigheter og kunnskaper, og kanskje til og med fordi de jobber hardt. En annen vanlig forfremmelse kriterier, synes det er ansiennitet. Jeg hørte en gang en erfaren distriktsleder rettferdiggjøre en kampanje basert på kommentaren “ fordi han &'; s god fyr, og han &'; s eksistert i lang tid og" I &'; m ikke noe som tyder på at disse tingene burde &'; t vurderes i det hele tatt, bare at de &'; re ikke de viktigste kriteriene for å lykkes som leder. Var det noen som spør om deres lederegenskaper? Har de inspirere andre rundt dem? Har de rollemodell atferd som reflekterer organisasjonen &'; s verdier? Har de naturligvis skape etterfølgere?

Har vi sette klare forventninger om hvordan en lederrolle er annerledes enn en individuell rolle? Jeg skulle ønske jeg hadde den velkjente dollar for hver gang jeg &'; har hørt en ny leder beklage at det ikke var det de trodde det ville være … det &'; s mye vanskeligere … mer stress … egentlig ikke hva jeg ville … osv. Mange ansatte ser stjerner i øynene, og begynner å telle pengene når de blir presentert med muligheten for en kampanje, men don &'; t stoppe for å vurdere (eller ikke er riktig trent) på hva en lederrolle egentlig innebærer.

Har vi skape den rette støttesystem for den nye lederen? Coaching og mentoring støtte er avgjørende for de nye til lederskap. De kan ha en siviløkonom og /eller deltok noen gode lederseminarer i det siste, men å bruke denne kunnskapen hell – i den virkelige verden og i sanntid – er en ferdighet som krever praksis. Trenere og mentorer kan akselerere læringskurve ved å fungere som sparring før kritiske tiltak iverksettes eller beslutninger fattes – dele sine erfaringer og stille objektive spørsmål.

Har vi sett bar for høy? Hvis du &'; re forventning er at dette super ansatt vil være en superstjerne leder rett ut av porten, du &'; ll satt dem, og organisasjonen opp for svikt. Jeg har trent hundrevis av nye (og misfornøyde) ledere gjennom årene, og en felles tema er at de tror de &'; re forventes å vite alt og å være i stand til å gjøre alle beslutninger på egen hånd. At &'; s hva en leder gjør, ikke sant? At &'; s hvorfor jeg ble forfremmet isn &'; t det? De er også dødsens redd for å gjøre feil – i frykt for at det vil ødelegge sin karriere og at det ser ut som de ikke skulle ha vært fremmet i første omgang. Denne typen press for å umiddelbart utføre kan lamme selv de sterkeste folk. Nye ledere trenger å vite at det &'; s OK for å stille spørsmål, og det &'; s spesielt OK å gjøre feil. De trenger å føle seg trygge i visshet om at de er ting som forventes av en ny leder – søker råd og være ærlig om sine svakheter og feil – ikke at de må være feilfri og allvitende.

Så hva nå? Kan dette fikses? Skal vi bare sette dem tilbake i en individuell rolle og skrive det ut som en dårlig avgjørelse? Er deres tilsynelatende svikt som leder grunn nok til å avslutte dem fra selskapet? Svaret er “ det kommer an &"; Ikke to situasjonene er helt like, og derfor cookie-cutter løsninger er vanligvis ikke hensiktsmessig.

Start med å evaluere hva, om noen, av de vanligste feilene som er skissert ovenfor kan ha blitt gjort – starter med dine kriterier for opprykk og dine støttesystemer for nye ledere. Det kan nødvendigvis bety en hard titt i speilet om hvor mye av dagens situasjon du eier! Derfra en åpen, ærlig samtale med lederen, inkludert opptak og diskusjon av eventuelle feil selskapet kan ha gjort, vil gå en lang vei å utvikle passende handlingsplan. Husk, dette var ansatt når en topp utøver, som dokumentert av din beslutning om å fremme dem. Holde dem – i hvilken kapasitet er fornuftig for dem og for organisasjonen – er den ideelle utfallet!

For å hindre at dette skjer igjen, proaktivt vurdere et selskap &'; s opprykk praksis:

1. Har du etablert klare (men ikke nødvendigvis stiv) kriterier for opprykk? Er det en “ balanserte &"; tilnærming – dvs. ikke utelukkende basert på beregninger?
to. Har du identifisere og utvikle individer som viser lederegenskaper – uansett hvor lenge de &'; ve fungert for deg? Det er … er du alltid utvikle din benk
3?. Bruker du noen form for objektiv lederskap vurdering for å støtte salgsfremmende beslutninger? Det er mange gode der ute, men de don &'; t nødvendigvis må være bestått /ikke verktøy – bare beslutningsstøtte. Og don &'; t glemme due diligence av samtaler med sine nåværende kolleger og lagkamerater – holde de uformelle og du &'; ll få den beste informasjonen
4.. Har du trenere og /eller mentorer for nye ledere? De trenger noen de kan trygt sprette sine tanker og ideer ut av, og som vil lede dem gjennom minefelt av førstegangsledelse. Hint: Deres nye sjefen er sjelden den beste personen for denne
5. Har du veldig uformelle samtaler om ulike ferdigheter som trengs for å lede andre og' før kampanjen er ferdig? Hvem gjør dette, og hvordan? Igjen, don &'; t anta at deres sjef er den beste personen for dette. Dette bør inkludere en diskusjon om hvor vanskelig det kan være å lede folk som var tidligere kolleger (og kanskje til og med venner), og hvordan disse forholdene kan endre seg.
6. Har din bedrift gi karriereveier som gjør fremragende individuelle bidragsytere å være “ fremmet &"; uten nødvendigvis å måtte bli plassert i lederstillinger (f.eks Analyst nivå 1, Analytiker nivå 2, etc.)? Mange bedrifter har tatt denne tilnærmingen til å beholde beste medarbeidere, som ikke nødvendigvis er godt egnet for (eller kanskje ikke er interessert i) lederstillinger
.