Effects-Based Thinking: Part II

I 'Effects-basert tenkning - Part I », definisjonen av effektbasert tenkning, eller EBT, ble etablert som en tilnærming til strategisk planlegging som bidrar til langvarige organisatoriske konsekvenser. Utvider på dette konseptet, la oss se på hva forskjellene mellom strategisk planlegging med EBT og slett spore fremgang med beregninger er.

Mange organisasjoner bruker resultattavler eller dashbord for å spore fremgang mot målene. Slike metoder har verdier som kan måles på en kontinuerlig måte for å spore resultater. Men slike verktøy er nettopp det - tiltak av ytelse mot diskret mål, men ikke nødvendigvis en del av effektbasert tenkning. Disse målene ikke alltid har en klar sammenheng til organisasjonens overordnede mål eller visjon som man får med EBT. For eksempel, gjør en viss mengde av inntekter eller levere en bestemt resultat per aksje ved utgangen av året er gode målinger. Hvordan skal vi vite om de handlingene vi tar i dag og i morgen har de riktige effekter på disse målingene? Hvordan kan vi utnytte effektbasert tenkning å vite at vi ikke bare får heldig? Videre, hvordan vi selv vet at disse målingene er de riktig
målinger? Og hvordan vet vi at summen av de enkelte tiltak for å påvirke disse målingene, som ofte danner grunnlaget for insentivsystemer, ikke er i konflikt med hverandre eller slutt å skade organisasjonen? Det er der effektbasert tenkning eller EBT kommer inn i bildet.

Hver organisasjon er et komplekst system som vanligvis består av mindre komplekse systemer som er avhengige av hverandre. Gjensidige avhengighetsforholdet mellom komplekse systemer er uforutsigbare og kan skape utilsiktede virkninger eller konsekvenser. Så, er det lekse å lære at avler og oversikter alene er ikke nødvendigvis gode indikatorer på fremgang mot å oppnå organisatoriske mål.

Så, hvordan vi klarer organisasjoner i usikkerhet? Vi gjør det ved først å utvikle en forståelse av effektbasert tenkning (EBT) i hele organisasjonen. Har folk på de laveste nivåene i organisasjonen har en forståelse av organisasjonens overordnede mål for å ta de riktige beslutningene? Har de har frihet til å utøve skjønn? Har de har tilgang til den informasjonen de trenger for å gjøre disse vurderingene? Hva med mellomlederne - de har nødvendig forståelse av mål og handlingsrom til å bruke effektbasert tenkning i organisasjonens beste interesse? Videre, om de gjør det riktig eller feil avgjørelse, de lærer av det og overføre at læring horisontalt og vertikalt i hele organisasjonen med EBT? Endelig er organisasjonens ledere lære av hva junior ledere lærer for å tilpasse organisasjonens kurs og strategisk retning? Å gjøre alle disse tingene og forblir smidig for å tilpasse seg de prekære endringer i komplekse miljøer krever effektbasert tenkning.

Alt eksisterer innenfor et system og hver komponent i systemet har evnen til å påvirke alt annet, Ettersom disse komponentene er avhengige av hverandre. Sentralt i EBT er denne oppfatningen at effektene overføre gjennom systemene i tre bestillinger. Kinetic, andre orden, og tredje orden

Effekter og kinetiske effekter i EBT

Tenk om handlinger i EBT som "konsekvenser". Konsekvenser er de tiltak eller en hendelse som har skjedd som gjør at rislende effekter som kaskade hele større system. Disse konsekvensene er "kinetiske" effekter. Kinetiske effekter i effektbasert tenkning er målbare og umiddelbar. Typisk så blir kinetiske effekter lokalisert. Effekten holder seg innenfor eller nær det opprinnelige systemet eller overfører bare til de nærliggende systemer. Kinetiske effekter har en tendens til å være et lite skritt mot noen større objektiv.

andre ordens effekter i EBT

andre ordens effekter koble veldig praktisk, kontrollerbar, og umiddelbart målbare kinetiske effekter på de langsiktige organisatoriske mål som påvirker mye større marked eller globalt system. Innen effektbasert tenkning, andre ordens effekter er de som har en betydelig innvirkning på de viktigste systemene som utgjør det totale systemet. Det vil si, de svarer til en organisasjons enkelte strategiske mål. Fordi andre ordens effekter har en mye lengre rekkevidde enn kinetiske effekter i EBT, de vanligvis bare manifesterer seg over en periode på flere måneder eller år, og en utfordring til måling.

På nivå med andre ordens effekter, setter kompleksiteten i, og det er ikke alltid klart hva som kan påvirke suksess eller fiasko av strategiske mål. Målinger kan eller ikke kan være relevant for disse målene så ordnede i effektbasert tenkning. Så, de effektene som vi ønsker på andre bestilling av EBT må først beskrevet som ønskede effekter
i en enkel, tydelig måte før vi legger målingene til dem. Vi må også alltid ha den ønskede effekt som primær over målinger og stadig spør oss selv om målingene er faktisk en refleksjon av fremgang mot den ønskede effekt. Hvis vi ikke kan gjøre den forbindelse, så hva er det god grunn til å fortsette å gjøre det vi gjør? Er våre handlinger i effektbasert tenkning oppnå våre ønsket effekt?

Så, EBT sin andre ordens effekter er kulminasjonen av noen få eller mange kinetiske effekter. De mest sannsynlig justere med organisasjonens strategiske mål. Derfor kan tavler og oversikter av noen nøye utvalgte beregninger være gode verktøy for å vurdere suksess. Men det er en annen, høyere orden av effekter som ikke kan ignoreres -. Tredje ordens effekter

Tredje ordens effekter i EBT

I EBT, tredje ordens effekter beskrive en organisasjons fremtiden bilde
. En fremtidig bildet er lik den populære oppfatningen av selskapets visjon. Men spesielt for effektbasert tenkning, en fremtid bildet er en høyoppløselig beskrivelse av noen fremtidig stat i organisasjonen. Det er sett av langsiktige mål at strategien søker å oppnå. Når vi snakker om "ringvirkninger" vi ofte tenker i form av tredje ordens effekter. Settet av effekter forventet og uventet, som til slutt oppstår som en funksjon av aktivitet over en lang tidsperiode - i størrelsesorden av flere år - er domenet til tredje ordens effekter. Fremtiden bildet er det sett av effektene vi ønsker å bringe inn eksistens med EBT. Andre tredje ordens effekter, enten den er laget av enheter utenfor organisasjonen eller av uforutsette konsekvenser av tiltak i organisasjonen, er det vi må vokte oss mot

Disse tre nivåer av effekter i effektbasert tenkning -. Kinetic, andre orden, og tredje orden - gir en struktur for å tenke i form av å planlegge, gjennomføre og vurdere en organisasjons aktivitet i komplekse miljøer. Effekter basert tenkning hjelper guide organisasjoner gjennom en slik kompleksitet og tilpasse seg sine stadige endringer og utfordringer med større forsiktighet. Men kanskje enda viktigere, gir EBT alle i organisasjonen med en enkel struktur for å veilede og samordne sine handlinger mot langtrekkende suksess.

Når vi huske på våre endelige mål ved planlegging og gjennomføring mot umiddelbare eller kortholds resultater, bruker vi effektbasert tenkning å justere våre handlinger mer effektivt mot disse ultimate mål. Med EBT, er vi også i stand til å bedre konstruere, justere og tilpasse våre målinger for å sikre at vi ikke måler feil ting eller, enda verre, kjører feil atferd
 .;