Er din bedrift Going Through Major Change

Det er utrolig for meg hvor mange bedrifter å gjennomføre en stor endring med liten pre-planlegging, og deretter de lurer på hvorfor endringen gjorde &';? T gå greit. Ved noen kontoer, så høyt som 50% av alle organisatoriske endringer mislykkes.

Hvis organisasjonen er klar til å gjennomføre en stor endring er det flere endringsmodeller som gir en forståelse av hva som skjer inne i selskapet i løpet av en endring og hva du kan gjøre for å gjøre det gå mer jevnt.

En av de mest allment akseptert modell av endringen ble formulert av Lewin. Han antyder at det er tre viktige stadier av endring: Unfreezing (forberedelse og planlegging), Endre (implementering), og gjenfrysing (forankring i den nye kulturen). Det høres litt enkelt, ikke sant? Vel, det er litt mer komplisert enn det høres ut. Med en så høy strykprosent, er det viktig at bedrifter bruker mye tid på hvert trinn av endringsprosessen.

Alle de prominente endrings modellene er basert på premisset om at organisasjoner er systemer med hver del blir avhengige av hverandre på den andre. En herremann ved navn Nadler mente at en organisasjon kan bare oppleve optimal ytelse når alle deler av systemet er sammenfallende.

Unfreezing (planlegging og forberedelse):

I den første fasen, har organisasjonen å sette scenen for endring og forberede organisasjonen på hva som ligger foran. Den viktigste beslutningen en organisasjon gjør på dette punktet er å tildele en endring manager – noen, først og fremst som forstår endringsprosessen. I mange tilfeller har dette å være en ekstern konsulent som spesialiserer seg på dette området. Endringen manager &'; s rolle er å veilede dem gjennom ulike stadier av endring. Det bør også være en prosjektleder hvis rolle det er å sørge for at endringen gjennomføres på tvers av organisasjonen. Og det er helt avgjørende at endringen ikke støttes bare av, men drevet av toppledelsen.

For et større system-wide endring, er det nødvendig å bringe sammen en Change Team. Teamet skal ha representasjon fra alle deler av virksomheten, og skal omfatte både de som er ivrige støttespillere, og de som kanskje har nok uformell innflytelse til å avspore endringen. En stor forutsetningen for endring er dette: “ Folk støtter det de bidra til å skape &";.

Det er kritisk under forberedelse og planlegging stadiet at de ansvarlige for endringen først gjøre en grundig vurdering av beredskap for endring. Først identifisere og se på driverne av endringen. Hva gjør endring nødvendig? Hva er alle spørsmål knyttet til endring? Hva vil skje hvis vi ikke &'; t gjøre denne endringen? Hvis vi gjør det, hvordan vil denne endringen påvirker de ulike sider ved organisasjonen som organisasjonsstruktur, forretningsprosesser og systemer (teknologi, fakturering, lønn, samling, dag-til-dag operasjoner, etc), og interessenter (kunder , leverandører og ansatte)

Organisasjonen må spørre seg selv noen spørsmål: Hva må vi gjøre for å være klar for forandring? Er det forretningsprosesser som må endres før vi kan gå videre med denne endringen? Er de ansatte klare til å støtte endringen? Hvis ikke, hva må vi gjøre for å forberede dem? Hvem har makt til å gjøre eller ødelegge endringen? Vil denne endringen krever oss å redusere eller legge til arbeidslivet? Hvis ja, hva er planen vår å gjøre det? Hvordan vil dette påvirke vår nåværende kultur (for eksempel hvis anskaffe og sammenslåing med et annet selskap)? Er det en følelse av at det haster å endre det som ikke fungerer? Hvis ikke, hvordan kan vi skape følelsen av at det haster?

Paramount i denne fasen er å lage en overbevisende business case og en inspirerende visjon for den kommende endringen. Å ha svar på spørsmålene ovenfor vil bidra enormt til å lage en business case og visjon. Endringen må være fornuftig til de ulike interessentene i orden for dem å kjøpe inn og støtte den. Det gamle ordtaket “ hva &'; s på det for " meg &; (WIIFM) er avgjørende.

En visjon skal fortelle historien om hva organisasjonen vil se ut når endringen er fullført. Det bør skissere fordeler til de ulike interessegrupper. Og til slutt det bør ha “ store bildet &"; plan for hvordan endringen vil bli gjennomført. Detaljene vil følge senere. Meldingen må formidles og kommuniseres igjen og igjen.

Kommunikasjon under en stor endring kan være vanskelig. Endring initiativer ofte flyndre fordi ikke nok oppmerksomhet er gitt til laging kommunikasjonsstrategi. Folk trenger å føle at de vet hva som skjer, men for mye informasjon kan føre dem til “ snu det døve øret &"; til meldingene. Det er en god idé å lage en kommunikasjonsplan som skisserer:
• de ulike målene for kommunikasjon
• meldingen (e) de trenger å høre
• det beste tidspunktet for meldingen (e)
• kommunikasjons kjøretøy som skal benyttes; og Selge • den beste personen (e) for å levere meldingen.

I tillegg til en kommunikasjonsplan må det være en svært detaljert plan for alle aspekter av gjennomføringen. Det første stedet å begynne er å undersøke “ raske gevinster og " ;. Er det ting som kan settes på plass raskt for å vise de ansatte at endringen skjer? Er det ansattes bekymringer som kan rettes opp foran? Raske gevinster bidra til å bringe om bord på “ gjerde stedfortreder og " ;. Statistisk sett ser det ut til at om lag 20% ​​av de ansatte vil hoppe ombord med endringen med en gang; 30% vil åpenlyst motstå det, mens om lag 50% av dem vil være “. Gjerde stedfortreder &"; Raske gevinster kan hjelpe deg å vinne over et stort beredskaps av dine ansatte befolkningen. Og det bør gå uten å si, men don &'; t glem å kommunisere “. Vinner &";

Change (Implementation):

I tillegg til gjennomføring og oppfølging av detaljert implementeringsplan, denne fasen også innebærer å holde de ansatte informert om fremdriften, få innspill på hvordan endringen påvirker interessenter, systemer og prosesser, og fortsetter kommunikasjon som utfordrer rykter, forsikrer ansatte og bekrefter toppledelsen forpliktelse til endringen

I denne prosessen er det nyttig å ha en “. målstyring &"; å måle og holde interessenter informert om fremdriften. Selskapene ofte spore og publisere lovet å faktiske ganger implementering, budsjett til faktiske utgifter, produktivitetsgevinster, eller økte inntekter

refreezing (Forankring det i Culture):. (1027 ord)

Et selskap &' ; s “ kultur &"; er dets delte oppfatninger, verdier og forutsetninger, og normer. Det kan være en rekke subkulturer også, basert på gruppearbeid, fysisk plassering, etc. Det har blitt anslått av noen at 70% av endringsledelse prosjekter mislykkes på grunn av kultur, ikke strategi. En organisasjon kan ha en sterk strategi, den beste gjennomføringsplan, og en dynamisk kommunikasjonsplan, men likevel mislykkes hvis de ikke klarte å vurdere alle de ulike aspekter av en organisasjon &'; s kultur (og subkulturer)
Forankring en endring i kulturen starter tidlig i prosessen, ved å forstå hva slags kultur (eller kulturer) du har. Hva er deres trossystemer? Hvor sterkt de holder de tro? Er disse overbevisningene i samsvar med nye måter å gjøre ting på, eller i direkte opposisjon? Hvis du er sammenslåing med eller anskaffe et nytt selskap, er dette et kritisk element. Du må vurdere hvor godt de to kulturene vil bli justert. Hvis det er drastiske forskjeller, noen selskaper velger å bringe på en ny bedrift produkt eller en tjeneste, men ikke ta de ansatte med den. Noen ganger er det lettere å ta sjansen på en helt ny medarbeider versus en som har blitt så oppslukt i en kultur som ikke er sammenfallende med det overtakende selskapet. Andre selskaper begynne å integrere ansatte fra den nye kulturen tidlig og bringe dem inn i endringsprosessen.

Endringer må forankres i de forskjellige “ folks systemer, &"; som ytelse styringsprosesser, ansatt og lederutvikling, valg og intervjuprosessen. En god måte å gjøre dette på er å definere kultur du ønsker å opprette eller atferd som må bli demonstrert for at endringen skal lykkes. Definere kompetanse (ferdigheter, kunnskap, evner og andre personlige egenskaper) som vil bidra til ønsket kultur. Deretter kan du leie for denne kompetansen, vurdere aktuelle ansatte mot dem gjennom styring av prosessen, og lage planer for å utvikle slik kompetanse i ansatte. (326 for denne delen)
.