The Role of Leadership i salgs- og driftsplanlegging /integrerte forretnings Planning

Hva er forskjellen mellom en salgs- og Operations Planning (S & OP) prosess som gjør en beskjeden forskjell i en selskapets operasjonelle og finansielle resultater og en S & OP prosess det, år etter år, gjør at et selskap å oppnå sin operative, business, og strategiske mål?

Du trenger ikke å se utover den øverste ledelsen for svaret.

Salg og Operations Planning (også kjent som Integrated Business Planning) er en utøvende prosess for å drive virksomheten. Fokus for S & OP i 1980 og 1990 (og fremdeles i dag for noen selskaper) var en prosess for å samkjøre og etterspørsel på aggregert nivå.

I dag, Sales and Operations Planning har utviklet seg til Integrated Business Planning der alle selskapets planer - produkt, etterspørsel, tilbud, strategiske initiativer og resulterende økonomi - blir synkronisert og justert på aggregert nivå hver måned. IBP har også utviklet seg til en prosess for å identifisere gap mellom fremtidige anslag og selskapets virksomhet og strategiske mål -., Ved å gi retning og ta beslutninger om hvordan man mest effektivt lukke disse gapene

Med integrert forretningsplanlegging, den øverste ledelsen har en prosess der hver måned de forstår ikke bare ytelsen til dags dato, men også den fremtidige status for virksomheten over minst et 24-måneders, rullende, planlegging horisonten. De har også en prosess for å sikre at de riktige handlinger og aktiviteter er gjennomført for å oppnå selskapets virksomhet og strategiske mål. Bedriften performance management element av Integrated Business Planning gir plattform for å overvåke gjennomføringen av selskapets drifts- og forretningsstrategier og mål.

Listen kan rett og slett ikke skje uten toppledelse involvering i prosessen. Engasjement betyr nettopp det - aktiv, høyprofilerte engasjement, og ikke bare tomme ord support

S &. OP /IBP Process

Hvert trinn av salgs- og driftsplanlegging /Integrated Business Planning Prosessen (produkt ledelsens gjennomgang, etterspørsel gjennomgang, forsyning gjennomgang, økonomisk vurdering, og forvaltningsvirksomhet anmeldelse) har en øverste ledelsen eier, og eierskap og engasjement er ikke delegeres. Ledelsen virksomheten anmeldelsen er president /CEO /COO møte, og deltakerne er den øverste ledelsen som representerer produktledelse, salg og markedsføring, supply management, strategi og finans. I tillegg er viktige funksjonelle støtte lederne av kvalitet, menneskelige ressurser, PR etc. representert

Med den øverste ledelsen aktive engasjement i S &. OP /IBP, lederskap kulturendringer. I stedet for å tenke i form av hva som er best fra et funksjonelt perspektiv, gir lederteamet retning og tar avgjørelser basert på hva som er best for selskapet totalt sett. Hva utvikler seg er utvikling av felles agendaer og mål.

Når salgs- og driftsplanlegging /Integrated Business Planning først implementert, en lederkultur som vektlegger teamarbeid i å arbeide mot felles mål og agendaer vanligvis ikke eksisterer. Det er fordi tillit, åpenhet og ærlighet ofte har ennå ikke blitt etablert.

Med sterke konsernsjef lederskap i S & OP /IBP prosess, tillit vil utvikle seg. Det kommer fra å fokusere på de forretnings
problemstillinger og muligheter, gleder seg over hele 24-måneders planleggingshorisont samtidig til beste for hele selskapet i tankene. Det kommer fra konsernsjefens godt artikulert og ofte forsterket forventning om at sannheten vil drive prosessen, og dårlig oppførsel vil ikke bli tolerert. Eksempler på misbehaviors som er ødeleggende for målene i S & OP /IBP prosessen inkluderer å skjule sannheten (sikring og "sandbagging" som ikke er kommunisert, for eksempel) og ta beslutninger utenfor S & OP prosessen uten lederteamet deltakelse.

Tillit og åpenhet også bli viktige organisatoriske verdier når arbeidsmål fokus på oppnåelse av strategien og ytelsesforbedring. Hvis en funksjonell gruppe blir straffet for å gjøre det som er best for selskapet, oppløser teamarbeid. Dette kan for eksempel skje når en kommersiell gruppe etterspørsel plan er redusert fordi det ikke er tilstrekkelig kapasitet til å oppfylle etterspørselen, men den kommersielle konsernets inntekter mål hvorpå provisjoner basert ikke på samme måte justeres.

Redusere Chaos

Med sterkt lederskap, blir teambasert forvaltning bevisstløs måten virksomheten styres og drives. En klient Selskapet oppnådde dette gjennombruddet da, ved avslutningen av ledelsen Business Review, en av senior ledere kommenterte, "Er du klar over dette er det første møtet der vi ikke forsvarte oss selv og skylde på hverandre, og vi virkelig fokusert på beslutninger for virksomheten "

Lederen av en annen klient selskapet, som hadde vært med å styre virksomheten ved hjelp av salgs- og driftsplanlegging for litt over ett år, heter med denne rapporten: Han overhørte en mellomlederen som var ny til selskapet spørre: «Hvorfor gjør vi S & OP?" Hans landsmann svarte: "Jeg vet ikke sikkert, men jeg ønsker ikke å gå tilbake til slik vi pleide å gjøre ting Det var kaotisk.." En erfaren utøver av S & OP gjorde punktet at "selv om markedet, våre kunder, og det ytre miljøet som helhet er kaotisk, vi trenger ikke å ha ledelsen kaos i vårt firma Vi har valgt å administrere. dynamikken i virksomheten ved hjelp av en vanlig og rutinemessig tilnærming hvor vi forventer de endrede dynamikken i tilstrekkelig tid til å forhindre ønsker å gjøre siste minutt, kostbare tiltak. "

En annen klient selskapets ledere - fra administrerende direktør, til COO, til konserndirektørene av forretningsenhetene - staten som salgs- og driftsplanlegging har forvandlet deres virksomhet. Ikke bare har de gjort flere rettidig oppkjøp, de har assimilert disse oppkjøpene svært godt. Plus, i nedgangstider, har deres økonomiske resultater skredet sine konkurrenter ved en ganske stor margin.

Denne uttalelsen av virkningen at S & OP har hatt på selskapet er i skarp kontrast til henvendelser vi får fra kunder som sliter med S & OP. For de som sliter selskaper, som regel, er lederskap engasjement mangler. Å se S &. OP som bare en supply chain initiativ, har disse selskapenes ledere satt for lavt for en ambisjon for prosessen

Uavhengig forskning fra bedrifter som Aberdeen, Ventana Research, og AMR Research har vist at selskaper som gjør S & OP /IBP vel er mer vellykket enn selskaper som ikke gjør det. Ett funn av Ventana Forskning viser at i selskaper som rapporterte de høyeste gevinst i kundetilfredshet, ble de Sales and Operations Planning prosessen sponset av CEO eller CFO. Dette funnet støtter forfatternes erfaring i å lede og veilede bedrifter å implementere Sales & Operasjoner Planlegging /Integrated Business Planning behandle den rette måten
.