Emosjonell Fitness på Work

Det er godt kjent nå at arbeidsrelatert stress er en stor bidragsyter til tap av produktivitet. Hva isn &'; t så godt forstått er hvordan ledere i organisasjonen kan gjøre enkle endringer for å redusere stress og bringe quantifiably bedre bunnlinjen resultater. Selv der stress doesn &'; t synes å være et problem, er bonusen at de samme enkle endringer vil gi enda bedre resultater

Paula, visepresident i et konsern med 1000 ansatte, ønsket å takle et nummer. av spesifikke problemer, blant annet den høye frekvensen av turn, svinn av materialer og andre kvalitetskontroll problemer, og relativt dårlig viser på salg i et svært konkurranseutsatt marked. Paula også erkjent at tempoet i arbeidet og krav til ansatte, sammen med en mangel på kommunikasjon bidro til stress som folk utstilt, noe som resulterer i fri for sykdom og produksjonsfeil.

Etter å ha drøftet dette med President og andre andre ledere, Paula fikk sin avtale om å utvikle en annen måte å kommunisere på, og starter med dem. At &'; s da jeg ble invitert til å delta. Paula hadde vært på et emosjonelt Fitness kurs og visste at noen av prosessene ville være ideelt i sin organisasjon.

Først vi definert de ønskede resultater som lederteamet ønsket å se. De var å forbedre de ansatte retention rate med 20%, redusere svinn med 10%, øke salget med 15% og redusere kundenes klager til null i løpet av de følgende tolv måneder. Alle målene ble nådd. Staff oppbevaring priser ble økt med en fenomenal 85%! Hva skjedde med forårsake disse endringene

Basert på boken “ De 9 trinn til Emotional Fitness &" ;, vi valgt en kombinasjon av tre av trinnene som passer for organisasjonen - Lytte Power, lære av erfaring og Gruppe Dialogue. Starter med fem styremedlemmer og arbeider med ledelse og tilsynsteamledere over hele aksjeselskap, utviklet vi et system som innebar alle ansatte blir bedt om å merke sine observasjoner og erfaringer på noe som var verdt å merke seg i forhold til sitt arbeid i løpet av uken. I deres team, som består av et gjennomsnitt på åtte personer, en ansatt hadde en mulighet til å presentere hans eller hennes erfaring. Teamleder invitert hvert medlem for å lytte, stille spørsmål og deretter gi sine egne tanker om mulige løsninger. Ved slutten av den 45 minutters møte, den enkelte presentere problemet, pluss resten av laget, ville forlate med en klar handlingsplan for å bedre situasjonen. Følgende møte ville først sjekke om forbedringer og deretter se på en annen person &'; s erfaring. Ved utgangen av ca to måneder alle medlemmene av teamet hadde presentert en observasjon eller erfaring, blitt lyttet til og sett effekten av eventuelle endringer. Teamleder tok ideene utviklet til hans eller hennes omgangskrets, slik at alle viktige endringer ble brakt til seg oppmerksomheten til ledergruppen innenfor en svært kort periode. Tilsvarende ble noen ideer fra ledergruppen overføres til tilsynsgruppen og deres team innen to uker.

Effektene begynte å merkes. Ideer strømmet der før folk bare klaget. Handling ble utført på alle nivåer, i stedet for å bli blokkert av mellomledere nivåer. Salg og produksjon ansatte, vanligvis på hverandre &'; s strupen, forstått presset og begynte å støtte i stedet for å slåss mot hverandre. Alle følte lyttet til, respektert og en del av aksjeselskap i stedet for bortsett fra det

Når Paula anmeldt resultatene, rapporterte hun en 1000% avkastning på selskapet &'; s. Investering. “ Men selv det doesn &'; t synes like viktig som ny følelse av engasjement, kreativitet og vitalitet av folket i vårt selskap, &"; sa hun.

Det var motstand i starten, som med nesten alle nye tilnærmingen. Kynikere inkludert et betydelig antall ledere og veiledere som følte under sterkt press for å utføre, som ikke hadde sett verdien av møter og som hadde vært gjennom altfor mange “ fikse-det &"; prosjekter for å tro at dette var noe mer enn en annen byrde for dem. Vi overvant innvendingene ved å demonstrere verdien til dem direkte, ved å involvere dem helt fra starten, og ved å gi dem opplæring til å gjennomføre programmet effektivt. Når de så at tiden det tok å kjøre møtene faktisk lagret dem mye mer tid i de vanlige brannslokkings aktiviteter som forbrukes det meste av sine dager, det tvilende ledere fullt kjøpt inn i prosessen
.