Nøklene til vellykket forestilling Conversations

Det er sannsynlig at du har hatt en opplevelse som dette i din fortid:
Du er 8 eller 10 eller 12 år gammel. Du &'; har gjort noe galt, enten du vet det ennå, eller ikke. Du sikkert vet det etter at du har blitt fortalt til « bo etter klasse &" ;, “ gå til rektor &'; s kontor &"; eller “ vente til far kommer hjem &";.
Uansett lovbruddet, går arrangementet om det samme. Du får beskjed om hva du gjorde, hvorfor det er galt, og hva du må gjøre annerledes. Dette var ingen &'; t en samtale – ansvarshavende informert om situasjonen og gjorde det meste, om ikke alle, av de snakker. Enten det kom som en overraskelse eller ikke, var hendelsen vanskelig, smertefullt og du husker hendelsen, men det isn &'; t fondly
Nå tenker om dine tidligere medarbeider
Har noen av dem ligne, delvis.. eller til sammen, de erfaringer som en gutt? Selv om din anmeldelse var noe eller stort sett positive, isn &'; t det fortsatt en lignende følelse i noen av disse erfaringene? Det er en dommer, en autoritet figur, og så er det deg, lytte til dommen
Gitt dette, er det noe rart at medarbeidersamtaler har en så dårlig navn
Sist uke &';.? S artikkel med tittelen “ Hvordan lage Hver resultatvurdering mer effektiv &" ;, delt noen svært spesielle taktikk i form av spørsmål å stille under en forestilling gjennomgang for å engasjere utøveren mer. Mens disse spørsmålene er svært verdifullt og kan gjøre en stor forskjell i effekten av ytelses samtaler, denne uken jeg ønsker å gå tilbake og se på det store bildet prinsipper som, når den brukes, vil føre til mer effektiv ytelse samtaler hver gang.
Det er disse prinsippene som gjør spørsmålene delte forrige uke arbeidet, og når vi bruker prinsippene for de rette grunnene, vil våre resultater forbedre.
Vinne Past Experience
jeg åpnet med scenariene som jeg gjorde for å gjøre en punkt. Ingen kommer inn i deres neste medarbeider med blanke ark. Vi har tidligere erfaringer og det isn &'; t alt rosenrødt. På grunn av dette, kanskje nærmere taktikk ikke fungerer perfekt med hver person – i hvert fall ikke i begynnelsen. Du er ikke bare å endre måten du gjør vurderinger; du må overvinne folk &'; s erfaring først
Det er derfor de prinsippene jeg skal dele med deg er så viktig.. Når du fokuserer på prinsippene, vil du ha en bedre sjanse til å finne måter å bruke disse prinsippene i konkrete situasjoner
Prinsippene
• Husk det store målet – forbedring og vekst. Det isn &'; t virkelig en medarbeidersamtale, i motsetning til hva folk kaller det. Målet isn &'; t å fylle ut et skjema eller tilfredsstille HR. Målet er bedre ytelse og vekst. Disse samtalene er coaching folk. Når du husker dette, og la andre vite at er ditt fokus, vil du forbedre resultatene umiddelbart
• Gjør det til en evaluering, ikke en evaluering. Tenk på din verste anmeldelser og disse sit-downs med autoritet som en gutt. Disse var evalueringer av karakterer, atferd, etc. Og hvordan gjorde som fungerer? Vi kan vurdere ytelsen uten den følelsen straff eller som en rapport kortet. Og når vi gjør dette, vil det sannsynligvis være mer effektive. Skrap ordet evaluering, gjør det en gjennomgang
• Finne måter å redusere stress ut av hendelsen. Hvis dette handler om coaching, er det om å lære, og de beste læringsopplevelser er sjelden høyt stress. Hjelpe folk ta et dypt åndedrag. La dem vite at du er klar over at dette kan føles belastende for dem. La dem vite målet ditt er å fjerne så mye av det stresset som du kan. Så som du bruker de andre ideene i denne artikkelen, vil de tror du
• Se fremover, ikke bare bakover. De fleste vurderinger ser på det som allerede har skjedd – de er i realiteten en historietime. Akkurat som vi kan &'; t endre hvem som vant i fjor &'; s Super Bowl, kan vi &'; t endre vårt tidligere resultater. Hvis vi oppretter en coaching mulighet, må vi legge fortiden i sammenheng og fokusere minst noen av vår samtale om hva vi kan endre – som er “ neste gang &";.
• Folk don &'; t argumentere med sine egne data. De har en mening om deres prestasjoner og resultater. De har intim opplevelse med det. Og mens deres perspektiv kan være annerledes enn vår, teller deres perspektiv. Når de deler at de ønsker noe kunne ha gått bedre, du skjønner &'; t nødt til å overbevise dem om at faktisk de allerede eier den. Så la dem snakke. Først
• Reduser forsvar og bedre resultater. Når vi får defensive, barrierene er oppe og vi aren &'; t interessert i å få “ nyttige råd &"; fra andre, selv om de er sjefen vår. Så gjør alt du kan for å redusere forsvars. Som det viser seg, hvis du lar dem snakke mer og raskere i samtalen, vil du smelte mye av forsvar som ellers kan oppstå
• Det er deres ytelse, hjelpe dem eier det. Du kan gjøre den vurderingen, men det er en anmeldelse om resultatene deres. Det isn &'; t om deg. Ha det i tankene, og gjøre hele øvelsen om folk tar ansvar for sine prestasjoner, resultater og forbedring
• Gjør det til en samtale. For å gjøre alle de andre prinsippene oppført arbeid, må du holde kjeft og snakke mindre. En rød tråd i folk &'; s dårlige erfaringer er at de ble snakket på – og weren &'; t engasjert. Når du slår en “ gjennomgang &"; inn i en samtale – åpen for meninger og synspunkter fra begge parter – du har tatt de andre prinsipper her i betraktning, og vil skape bedre resultater.
Disse prinsippene er dypt kraftig. Som du bruker dem med omsorg og praksis, vil du skape mer effektive ytelses samtaler, høyere nivåer av tillit, og til slutt større ytelse, som er hva du var etter i første omgang
.