Bridging We-De Gaps

"Jeg kunne aldri tro at Providence hadde sendt noen få menn inn i verden klar oppstartet og ansporet til å ri, og millioner klar salte og bridled å bli ridd." – Syttende århundre britisk soldat Richard Rumbold siste ord på stillaset før han ble hengt. Sitert av Thomas Jefferson i sine refleksjoner på de underliggende prinsippene i den amerikanske uavhengighetserklæringen.

Spør hvilken som helst gruppe av ledere hvis de ser seg selv som en elite i sin organisasjon, og du kan være sikker på at de vil nekte for det . Du vil høre kommentarer som: "Jeg har en åpen-dør-politikk" og "Jeg tar stolthet i å alltid være tilgjengelig og imøtekommende."

Og i de fleste tilfeller er disse lederne vil virkelig tro hva de sier . Det de ikke skjønner, er imidlertid de mange usynlige barrierene – de "glassdører" – de satt på plass. Administrasjons perks og privilegier som parkeringsplasser eller spesielle kontorer skape separasjon. Tilsvarende ansatte synes det er vanskelig å få noen følelse av partnerskap eller samarbeid når deres sjefer holder eksklusive møter eller konferanser, henge ut i ledelse klikkar, bruke nedlatende eller dehumanizing språk, eller holde tilbake regnskapet eller annen "fortrolig" informasjon.

Her igjen ser vi et eksempel på hva som skiller ledere fra ledere. Ledere sette en reell innsats i å lytte til, og lære av folk i hele organisasjonen. Lytting er den klareste måten vi kan vise respekt. Lytting bygger tillit. Derimot, trenger ledere ikke lytte til "sitt folk" – vanligvis fordi de er for opptatt med å fortelle dem hva de trenger. Ledere bruker store mengder tid i sine kontorer eller i møter med andre ledere og spesialister. De ofte kontrollere og kommando via e-post fordi de ser det som en mer effektiv bruk av sin tid. Av og til kan de gjøre en organisasjonsundersøkelse eller holde et møte eller en spesiell begivenhet for "sitt folk."

Sterke ledere, på den annen side, har sin egen form for "lukket dør" -politikk. Ikke at de prøver å holde folk ute. Det er bare det at mesteparten av tiden vil du finne deres kontor dører lukket og lysene av – fordi lederne er så sjelden fornøyd med å bo bak et skrivebord. Ledere vet at et kontor er et farlig sted å administrere en organisasjon. Ledere erkjenner også at noen av "sine partnere" (Frontline personer) kommer til å være selvsikker nok til å bryte gjennom den usynlige ledelse barrierer for å komme inn i deres kontor og heve et problem. Mange kommer ikke til å sende en e-post. Studier viser at i mange organisasjoner et flertall av frontline folk er redde for å si ifra. Det er derfor ledere bruke enorme mengder tid med mennesker i hele organisasjonen. De er opptatt lytting på frokoster, lunsjer, grilling, og allmøter. De gjennomfører undersøkelser, delta i kafeteria samtaler, arbeider sammen med mennesker i frontlinjen, og deltar feiring hendelser.

Arbeiderpartiet advokat Stuart Saxe kjører workshops hjelpe ledere lære hvordan de kan holde union-free. Han begynner hver økt ved å be ledere til å rangere, for betydning, hva ansatte ønsker. Penger leder alltid listen. Men når de ansatte blir bedt om det samme spørsmålet, "respekt er på toppen av listen,» melder Saxe. "Du må forstå at du ikke kan være snobbene. De ansatte som jobber for at du vurdere sine stillinger som viktig som du tror er din jobb," sier han til lederne.

Libby Sartain, VP, People ( ofte kalt Human Resources i andre organisasjoner), og Jim Parker, administrerende direktør og nestleder i styret ved Southwest Airlines er helt enig: "De fleste arbeidskonflikter er egentlig ikke om penger Det er noe annet på spill – respekt Det kommer ned til.. . personlig kontakt mellom selskapet og dets ansatte Dette er en av grunnene til våre veiledere er så viktig. Det er lettere å gå ut på folk som ikke gir deg respekt enn å gå ut på en venn. Og du kan ikke gjøre opp for langvarige problemer . to måneder før en forhandling Det må være konsekvent "
.